(四)为什么受伤的总是我——人力资源部吃力不讨好
一天早上，C公司的销售部的张经理就怒气冲冲地闯入了人力资源部的经理何一霖的办公室。“为什么这个月我们销售部门的业绩评价这么低!”张经理怒不可遏，劈头盖脸就是一顿质问。何一霖笑着解释道：“你们部门所属的几名送货业务员这个月由于早晨交通拥挤的原因送货迟到，进而导致商场断货。商场打了好几个投诉电话!”“哪个部门没有投诉，为什么唯独我们部门就要加入考核。你的考核指标根本不科学!我们一天到晚累死累活，你怎么不设置指标考核啊!”还没等何一霖说完，张经理就狠狠撂下一句话，摔门扬长而去，留下哭笑不得的何一霖。其实何经理也是一肚子苦水：每次制定绩效考核指标时，征求业务部门的意见，他们总是推托，因为业务部门总觉得这是人力资源部的事情。但是等到考核结果水落石出时，业务部门对考核指标又怨声载道。
其实人力资源部作为组织、实施考核的主要部门在制定考核指标时承担着重要的职责，但这并不意味着其他部门对指标的制定可以袖手旁观。一方面，通常情况下其他业务部门对自己的业务流程和部门情况更能做到了然于心，他们清楚自己什么样的考核指标才能点燃部门员工的工作热情。他们参与到指标制定的过程中;另一方面，经过人力资源部和各个业务部门共同讨论、相互磨合而产生的考核指标，得到了大家共同的认可，更具有说服力，在明确工作重点、实施考核中也更能使员工信服。
所以人力资源部要和企业业务部门或其他职能部门密切合作，督促管理者将部门的业务重点列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。
“不积小流无以成江海，不积跬步无以成千里”，一个考核指标虽然小，甚至微不足道，但是却是考核体系的基本组成要素。所有考核指标的有机结合关系到整个绩效考核体系能否有效地促进员工绩效和组织发展。人力资源工作者在制定考核指标时，千万不能掉以轻心，或按照自己的主观臆断信手涂鸦，或照搬外部经验，完全“拿来主义”。只有结合行业状况、组织战略，综合考虑多种因素，兼顾过程与结果，同时突出重点，才能制定出科学合理的考核指标。
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