(二)我的眼里只有你——绩效指标过于依赖“结果”指标
20世纪80年代，纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。这一事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察!原来这个分局将逮捕数量，尤其是对重罪和******罪逮捕数量作为警察的工作成绩、表彰、提升的依据。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
这个案例和文章开头刘程的故事异曲同工，纽约交通警察局犯了和刘程相似的错误：他们都把唯一的结果指标作为衡量员工工作业绩的标尺，而忽略了其他能够对实现目标进行规范的过程指标。就像没有责任约束的自由会使人走向灭亡一样，没有过程指标约束的结果指标很可能会将员工带入歧路——为了完成这个结果指标，员工很可能会以牺牲其他东西为代价。
绩效考核不是“成王败寇”的博弈，也不是“天空不留下鸟的痕迹，但我努力飞过”的浪漫故事，而是帮助促进员工取得优异绩效的管理过程，所以单纯关注结果和单纯关注过程都是不可取的。我们有必要将过程指标和结果指标结合在一起。这方面美国一家工厂给我们提供了很好的范例。美国这家公司叫做马锐公司，专门负责给人维修游船的螺旋桨。他们制定了这样的绩效考核办法：维修工人每天必须组装3个螺旋桨，每组装1个螺旋桨的工资标准是4美元，超过3个以上的那部分按照原来工作标准的150%计付。那么这就极大地激励了工人们的工作热情，他们不断加快组装速度，完成的数量大大增加。但是随之而来的是组装的不合格产品越来越多，原来这些工人在加快速度的前提下，忘记了组装的质量。于是马锐公司改变了考核办法：在原来的绩效考核指标的基础上，增加了一个过程指标——组装质量合格率必须达到100%，否则所有组装的螺旋桨将按照原有标准的60%计付。这样一来，这些维修工人不得不摒弃浮躁的作风，踏实工作，在保证质量的前提下追求速度和数量。
在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。
(三)雾里看花——绩效指标太过于复杂
美达公司有着一套看似完备的考核指标体系，老板对此总喜欢津津乐道：“你们看我们公司的指标体系多么完备，几乎涵盖了所有员工的方方面面!”“这套考核指标体系很好地指导了员工的工作!” 真的是这样吗?确实这个指标体系涵盖面广，被员工们戏称为 “连关门开门都要考核”。除此之外，每一项指标还附有晦涩难懂的计算方法。比如个人完成A任务奖金=P×Q×G。其中，P是部门业绩考核系数(也称权重);Q是个人业绩考核系数;G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。终于有一天，人力资源部的萨拉找到老板，忧心忡忡地告诉他：“对不起，老板，我想是时候改革我们的绩效指标体系了!它实在太复杂了!”
目前许多公司考虑到绩效考核的准确性和全面性，往往将考核指标设计得非常复杂，不管细枝末节，凡是员工所作的工作都会考核。但是这么做往往背离了设计者的初衷——过多的指标往往使员工无法分清工作重点，让他们在各种指标中疲于应付，而且也大大增加了人力资源部门的工作量。计算考核指标分值的工作人员常常被压得难以喘息。同时这些指标往往相互重叠，甚至相互冲突，不利于甚至妨碍了员工去理解工作和绩效考核。
所以，考核指标的设计不能过于复杂，如果连员工自己都看不懂，那么他又将如何将指标转化为自己的行动呢?所以为了避免复杂，我们在制定考核指标时，数量最好控制在2-4个。这样一来，一方面避免了因为指标太少而引导员工过分追逐一点，忽略其他因素;另一方面，也避免了纷繁复杂的指标给员工带来的头晕目眩。