【编者按】：心理学论文是科技论文的一种是用来进行心理学科学研究和描述研究成果的论说性文章。

酒店人力资源管理的新课题：员工心理契约管理

摘 要 : 员工心理契约管理是酒店人力资源管理的新课题，也是酒店持续与和谐发展的重要保证。酒店员工的高流失率的问题，很大原因就是心理契约缺失。本文运用心理契约管理理论对酒店员工心理进行了分析，并针对酒店员工的心理契约建立期、心理契约德定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段提出了管理的要点。

关键词 : 心理契约管理;心理契约缺失;酒店人力资源管理

酒店属于劳动密集型企业，从业人员具有数量多、年纪轻、选择性强、流动性大等特征。在现代市场经济和法治社会中，酒店的从业人员拥有充分的工作自主权。因此，酒店管理者必须确立“以人为本”的人力资源管理理念，高度重视员工心理契约管理，以积极而有效的人力资源管理确保酒店的持续与和谐发展。

一、 员工心理契约管理与企业人力资源管理

美国组织行为学家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)在1960年出版的专著《理解组织行为》中首次将“心理契约”(Ps ychologicalco ntract)这一术语引人到管理领域，他指出:在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约所规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，这些期望同样是决定员工的工作态度及行为的重要因素。概括而言，所谓心理契约就是企业和员工双方关于对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观的心理约定，约定的核心成份是双方隐含的、非正式的相互责任。心理契 约 不同于经济契约。经济契约是指员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿，如合理的薪酬、必要的工余休息和适当的工作条件等。而心理契约则界定了员工对企业所寄予的除经济报偿外的心理期望，主要包括:良好的工作环境和工作氛围;工作任务与职业取向基本吻合;工作及收人相对稳定的安全感和归属感;培训与发展的机会;个人的价值观得到公司及同事的尊重和认同;薪酬逐步提高和职务得到晋升的预期。从组织 行 为学角度讲，员工是抱着一定的期望进人企业的:希望借助于企业来满足自己的物质需要、实现自己的精神追求。在其内心深处，每一位员工对自己应该为企业付出什么及付出多少、企业应该给自己回报什么及回报多少有着大致明确的认识。员工把自己的工作权利让渡给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望、提供与其工作绩效相称的发展空间。企业聘用员工也有其特定目的:希望借助于员工构筑自身的竞争优势、促成自身的长远发展。但是，如果企业的管理者只考虑企业的经济利益，而不顾员工的心理期望、不管员工的职业生涯，就很可能造成众多员工离心、优秀员工流失的不利局面。进一步而言，如果企业的管理者对这种局面虽有所觉察但不能及时扭转，企业将陷人众多员工人心思动、优秀员工流失殆尽的危险境地，进而沦为短命企业。现代企 业 理论认为:企业既是企业所有者创造财富、寡取利润的场所，同时也是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。企业的管理者应确立“员工在企业人力资源开发中居于主体地位”的创新思维，重视员工心理契约管理对企业人力资源管理的现实意义，与员工协同构建以相互信任、共谋发展为基础的心理契约，引导员工实现其人力资源的自主性、能动性开发，使员工自发地、动态地保持自身与企业之间既有的共生和共荣关系，将个体的发展充分整合到企业的成长之中，将个体的物质需要和精神追求转化为自觉的、能动的工作态度及工作行为(表现为敬业爱岗、对工作充满热情、愿意多干、富于创新等)，进而提高企业的管理效率、减少企业的管理费用。

二、 心 理 契约缺失:酒店业员工流失率高的症结

员工 的 高 流失率一直是困扰酒店管理者的难题。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家星级酒店人力资源状况所进行的一项抽样调查表明:2000-2004年酒店业的员工流失率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流失率高达23.95%。另据(文汇报)关于2005年46月举行的“2005上海首届星级酒店专场招聘会”的报道:上海酒店业的员工流失率已超过了50%，有些酒店甚至达到了80%.酒店 要 持 续生存并有所发展，必须拥有足以维持酒店经营管理活动的资源，如人力资源、物力资源、财力资源、客户资源、信息资源和服务行业所特有的信誉资源等，人力资源在所有这些资源中最为主要，因而人力资源的使用和管理是酒店最为重要的经营管理活动。万豪国际酒店集团(Marriot International,Inc)的经营哲学指出:人最重要— 他们的成长、忠诚、·兴趣与协作精神是酒店成功的关键，培养各方面的经理人员是高层管理层的首要职责。这与心理契约理论可以说是不谋而合。从国内学者指出的酒店日常

经营和管理活动中的九个盲点来看，有六个属人力资源管理方面的问题:不尊重下属，不承认他们的个人成绩，低估他们的存在对酒店的重要性;用人不当，优秀员工未得到有效的激励;员工士气不振，酒店内部多怨言怒气;管理者独断专行，上下不沟通，酒店内部人心浮动;管理者与部分下属的私人关系过于亲近;不重视人力资本开发，只注重硬件设施建设。总体来看，这些问题属于心理契约缺失的典型症结，在很大程度上是导致酒店业员工流失率高的直接原因。员工流 失 前通常会有一些“行为改变”，如请假增多(前往其他酒店面试)、要求酒店增加工资(另外一家酒店已承诺给他更高的工资，等待他的答复)、集中休完所有的带薪假等，此时该员工的心思已经不在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”，如果酒店的管理者对上述现象仍没有察觉或虽已察觉但未能采取有效的挽留措施，员工的流失就不可避免:正式提出辞职，完成“身体上的工作撤出”。而员工流失的全过程，无论“心理上的工作撤出”抑或“身体上的工作撤出”，都会给酒店的经营管理带来消极影响。

(一 ) “心 理上的工作撤出”的影响

在心 理 契 约严重缺失的情况下，员工如果无法改变或改善自己所面临的处境，就容易产生对酒店及本职工作的不满和抵触情绪，形成“心理上的工作撤出”。从服务利润链来看，员工是联结酒店与顾客的关键环节，员工满意度与员工忠诚度之间、员工忠诚度与顾客满意度之间、顾客满意度与顾客忠诚度之间、顾客忠诚度与酒店利润率之间都存在着非常紧密的正相关关系。在这个服务利润链中，员工因对酒店及本职工作不满和抵触而形成“心理上的工作撤出”，就

可能对顾客满意度和顾客忠诚度产生不可挽回的影响，削弱酒店的获利能力，甚至损害酒店的企业形象。

(二 ) “身 体上的工作撤出”的影响

在人 力 资 源从紧配置的情况下，员工“身体上的工作撤出”最为直接的影响就是酒店必须找到新员工来替代已流失的员工。如果员工大量流失，酒店将不可避免地陷人困境。更替成 本 增加，利润受损。其一，员工不断流失，酒店只得向外招聘，所招聘到的新员工无论此前是否

从事过酒店工作，都需要进行不同程度的培训。其二，员工流失率高，意味着在并不长的一段时间内某些岗位须由多位不同的员工来填充，这往往会给生产率带来负面影响。其三，由于示范效应所致，一些新员工也许在培训尚未完成或成为合格的生产者之前就离开企业。频繁的招聘、培训和离职要耗费掉酒店大量的人力、物力和财力，由此产生的所有更替成本都将构成对酒店利润的扣减。服务质 量 下降，客源流失。新聘员工替换已流失的员工上岗，对酒店的工作环境、操作流程、规章制度都要有一个熟悉的过程，因而在工作中容易出错，使得酒店的整体服务质量有所下降。而酒店销售部、公关部掌握着酒店的各种客户资源，其员工流失往往会不同程度地带走一些客源，使酒店的经济效益急剧下降。员工流动率高会导致酒店服务质量下降、客源流失，而且无论是管理层还是操作层的员工流失都会造成这一后果。工作绩 效 下滑，士气低落。员工不断流失，酒店不得不一再招聘和培训新员工，致使管理人员要经常面对新手，不能全面了解他们的性格、能力、素质等，自然会导致工作分配不当和员工使用不当、在日常管理中无法有效地调动员工工作的积极性和主动性等诸多弊端的产生。与此同时，员工流动率高也会造成酒店员工队伍的不稳定和人心涣散、士气低落，加大管理难度。

三、酒店员工心理契约管理要点

员工 从 应 聘到离职，通常要经过心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段。在所有这四个阶段，酒店的管理者都可以有所作为，实行有目的性和有针对性的员工心理契约管理，有效地降低员工流失率。

(一 ) 心 理契约建立期