本文讲述了关于博弈论在人力资源管理中的应用的内容，供大家参考，接下来一起具体阅读下吧。

本文讲述了关于博弈论在人力资源管理中的应用的内容，供大家参考，接下来一起具体阅读下吧。[摘 要] 本文研究了博弈论在员工招聘、员工使用、绩效考评和工资管理中的应用。在博弈分析的基础上，提出相应对策：在员工招聘方面，企业应合理设计选拔机制;在员工使用方面，要杜绝多头领导，避免滥用公共人力资源;在员工绩效考评方面，员工与主管最终将选择合作决策;在工资管理方面，应合理设计工资制度，适当提高工资水平，从而为人力资源管理提供一种博弈分析的科学方法。

[关键词] 博弈论;人力资源管理;员工招聘;工资管理

在全球经济一体化的新形势下，人力资源管理已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。如何提高人力资源管理的水平，是一个关乎企业战略成败的问题。为实现人力资源管理的科学化、合理化，本文应用博弈论的科学方法，分析研究企业人力资源管理中的若干博弈问题，并提出解决问题的相应对策。

一、博弈的含义与要素

博弈是指一些个人、队组或其它组织，面对一定的环境条件，按照一定的规则，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。博弈需要具备以下几个要素：

1.博弈的参加者。即在博弈中究竟有那几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。在博弈规则确定后，各参加方都是平等的。 博弈的信息。掌握信息的多少关系到决策的正确性。 博弈的对象。即指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。 博弈方可选择的全部行为或策略的集合。 博弈的次序。在博弈中，当存在多个独立决策方进行决策时，有时博弈方必须同时做出决策，但多数情况下各博弈方的决策是有先后之分的。

6.博弈方的得益。对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

二、博弈论在人力资源管理中的应用

(一)在员工招聘中的应用。员工招聘是组织采取一些科学方法寻找那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人，并从中选出合适人员予以聘用的整个过程。员工招聘的步骤是：首先由企业就某一职位做出招聘的决定，制定有关选聘资格要求、待遇和程序等，并以广告等形式对外发布。其次，有意竞争该职位的人(应聘者)根据自身条件决定是否应聘;最后，企业执行选聘程序，从所有应聘者中挑选最合适的人担任该职位。

由于在员工招聘过程中，企业与应聘者先后、依次进行决策和行动，因此，员工招聘过程可以视为企业与应聘者之间的动态博弈过程。博弈内容，虽然形式上是选聘员工，但实质上是对应聘者的素质能力的识别与确认过程。然而，每个应聘者具有的素质是私人信息，无法被外人完全知道，所以，员工招聘是一个不完全信息的动态博弈问题。以下我们构造一个员工招聘博弈模型。

1.模型假设条件与参数涵义

(1)假设条件

① 企业的目标是企业利润(扣除员工报酬)最大化，应聘者的目标是使其报酬最大化。

② 应聘者的素质能力只有高低两种类型。

③ 员工的素质能力是影响企业利润的唯一因素。

④ 员工工资由基本工资和效益工资组成。

(2)参数涵义

M——员工的净货币收入;W——员工的基本工资;A0——企业制定的员工基本绩效目标;A——员工实际绩效。假设员工完成绩效只有高低两种状态，即A=[Ah， Al]，且(AhAl)A= Ah表示实现高绩效，A = Al表示实现低绩效;b——效益工资系数。Q——应聘者的素质能力，Q=[Qh， Ql]， Q= Qh表示应聘者的素质能力高，Q= Ql表示应聘者的素质能力低。Mh——素质能力高的人在其他企业可获得的平均净货币报酬。Ml——素质能力低的人在其他企业的平均净货币报酬，Aa——同类型企业实现的平均绩效水平。Ph——应聘者素质高的概率。Pl——应聘者素质低的概率。 构建模型

基于上述假设条件和参数的涵义，构建模型。

(1)企业制定有关选聘资格要求、待遇、程序，决定参数W、A0、b。

(2)竞聘者根据自身的素质能力，选择是否应聘。如果竞聘者不应聘则甄选过程结束。如果竞聘者选择应聘，则招聘过程继续。

(3)企业选择是否招聘竞聘者。在竞聘者Q=Qh的情况下，如果企业选择招聘，企业和竞聘者的得益为[Ah- W - b(Ah- A0)，W+b(Ah- A0)];如果企业选择不招聘，企业和竞聘者的得益为(Aa， Mh)。在竞聘者Q= Ql的情况下，如果企业选择招聘，企业和竞聘者的得益为[Al-W+b(A0-Al)，W-b(A0-Al) ];如果企业选择不招聘，企业和竞聘者的得益为(Aa，Ml)。

我们所期望出现的是完全成功的员工选聘，即所有素质能力高的竞聘者都选择应聘，而所有素质低的人都选择不应聘;只要竞聘者应聘，企业就选择招聘，从而给企业带来高的绩效。

要实现这一目的，企业设计的选拔机制必须满足以下条件：

①Q= Qh，Ah- W- b(Ah- A0) Aa

②W+b(Ah- A0) Mh

③Q= Ql，Al-W+b(A0-Al) Aa

④W-b(A0-Al) Ml

也就是说，企业设计的选拔机制是：企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益。企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益;具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益。具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

(二)在员工使用中的应用。在员工使用中，经常存在着多头领导，过度利用公共人力资源问题。本文就员工使用中的多头领导利用公共人力资源问题进行博弈分析。

设某企业有董事长、总经理、副总经理等n个领导人员，这些领导人员可以自由地对下属不同部门的员工安排工作，由于下属员工的能力及精力总量有限，只能同时做有限几件事，如果超过这个限度，员工因能力及精力的不足无法完成，或无法圆满完成领导安排的任务。而领导们都知道下属员工的能力，但出于利己动机，为了使自己的政绩突出，总是对下属员工安排尽可能多的工作任务。这就构成了n个领导人之间安排下属员工完成工作任务的一个博弈问题。

在此博弈中，博弈方是n个领导人，他们各自的策略空间就是他们可能完成的任务qi(i=1， 2， …， n)，当每个领导人想完成的任务数为q1，q2…，qn 时，企业要完成总任务数为

Q=q1+q2+…+qn

假设员工最多能同时承担K件任务，当QK时，说明员工能力被过度利用，员工没能圆满完成领导安排的各项任务;当Q远大于K时，下属员工无所适从，究竟应该先完成那一位领导安排的任务，导致很多任务没能完成，造成严重损失。

在多头领导中常会出现Q远大于K这样的现象。原因是每个可以随意调用下属的领导人一般只会考虑增加员工的任务，以此提高自己的政绩。因为自己加大利用人力资源而其他领导人不加大利用则自己得利，自己加大利用但其他人也加大利用自己不至于吃亏，最终是所有的领导人都加大利用公共人力资源，加大分配给下属任务数。最终导致管理混乱，下属员工无法完成上级领导交给的任务，给企业造成严重损失。由此可见多头领导的严重弊端。因此企业在员工使用中，要杜绝多头领导，避免滥用公共人力资源，提高工作质量，达到整体利益的最大化。

(三)在绩效考评中的应用。绩效考评是对员工考评时期内工作绩效的考核与评价。博弈方为参与考评的决策方;博弈对象为员工的工作绩效;博弈方收益为考评结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

绩效考评决策方(员工和主管)的合作与不合作态度可以衡量。合作决策指根据实际工作绩效做出客观评估，不合作决策指故意降低和提高实际工作绩效。人力资源部可以通过相应的员工访谈、员工满意度调查等方法收集信息，从而可以对员工及主管考评结果进行相应的验证调整，因此在很大程度上能够判断出其是否采取合作决策。