本文讲述了关于企业的根本竞争力在于人力资源的资本化的内容，供大家参考，接下来我们一起具体阅读下吧。

[内容提要]本文对什么是人力资本、人力资源的竞争力究竟如何量化等问题进行研究，导出人力成为资本的路径，以及如何才能有效实现人力资源的资本化。进而从原理上解析企业的根本竞争力在于人力资源的资本化这一命题。

[关键词]竞争力;人力资源;资本

一、什么是人力资本

进入21世纪以来，企业家、政界人士、管理理论界在谈论到企业核心竞争力时，总会想到人力资源这一最为关键的核心竞争力要素。人力资本作为人力资源管理开发最前沿问题而被学术界和企业界反复点击。如何从人力资源这一特殊资源出发，探讨人力成为资本的有效路径，是所有从事人力资源管理开发研究工作的人应该思考的问题。笔者提出自己对这一问题的思考，愿与所有学者和实业界人士共同探讨。

企业管理杂志刊登了清华大学着名经济学家的一篇文章《CEO是制度变革的结果》。在论及对人力资本的看法时，该文提出：“人力资本仅仅是指企业中的两种人，一种是职业经理人，另外一种是技术总监，这两种人作为一种资本进入了市场。他们虽然表现为人，但他们有资本的功能。”我们认为，这种对人力资本定义的内涵过于狭窄。

人力资本有别于货币资本，其根本就是人力资本的自身素质、能力的不断提高所带来的持续增值性和素质外化为能力进而提升绩效的主动性，它可以与各种形式的货币资本结合在一起形成企业的真正核心竞争力。因此，我们认为企业中所有与货币资本有效结合后，而能为企业创造持续增量现金流的资本化了的人力资源都叫人力资本。尽快实现并维持人力资源的资本化是企业核心竞争力的关键，人力资源愈早转换为人力资本，则企业竞争的先导优势愈明显。对一个企业来说，很少有人力资源直接可以转化为人力资本的，

人力资源竞争力的高低是一个比较概念，即：在同行业内可横向比较。而比较就需有量化指数，凡该指数值大于行业平均水平，则公司就具有一定竞争力;凡低于平均值，则企业将面临淘汰。

获取某一人力资源所需的投资(人力的获取成本)、人力的资本化成本与人力转化为资本所需的时间长短、资本化了的人力为企业创造增量现金流的多少、以及维持资本化这一过程所必然付出的成本等相互之间的关系处理，是企业人力资源管理开发的核心问题。处理好了上述因素之间的关系，人力资源才有可能成为核心竞争要素。基于这一观点，我们得出以下公式用以表征人力资源的竞争力

企业人力资源的竞争力指数=(公司总增量现金流+品牌的价值)/(总的人力资源的获取成本+总的人力的使用成本+总的人力资源资本化成本+总的维持资本化的成本+人力资本的其他管理成本)——

(1)(注：所有成本都是以一个会计期间为统计周期)

公司总增量现金流：公司所有以赢利为目的的活动的直接结果均表现为增量现金流。公司总增量现金流，系指反映在公司现金流量表上的期末与期初的现金流入与流出的差额。为准确测量，一般应在期末比较时，用CAPM资本资产定价模型或加权平均资本成本(债务成本+股权成本)来计算贴现率，然后对流入与流出现金进行同期贴现比较。

品牌的价值：构成品牌的内涵至少应包含以下7个方面：(1)公司战略;(2)资源拥有状况和价值链的整合能力。此处所指资源是指能为企业带来可持续竞争能力的资源，用四大标准衡量——富有价值 (valuable)，模仿代价昂贵(costly to imitate)，不可替代(unsubstitutable)，稀缺(rare); (3)规模效益;(4)产品组合的总盈利能力和市场占有率及市场覆盖范围; (5)企业诚信的社会认同，企业文化; (6)消费者对公司产品组合的忠诚度;(7)人力资源状况与公司战略的匹配程度。

准确测量品牌的价值是一个庞杂的工程，以往用成本法或溢价法来评价品牌价值有其自身无法克服的局限性。目前应用较多的是interbrand品牌评估法。该方法的一个假设前提是：品牌的价值不全在于企业在打造品牌过程中所付出的成本，也不肯定地认为品牌就一定能带来产品的

鉴于上述基本判断，人力资源的资本化路径实际上就是以下三个方面

首先，通过努力设置可实现的有竞争力的企业目标，以及在此基础上的人力资源的规划和有效的人员选聘机制，从源头上保证选用适合的人放在适合的位置上，以求人员的合理使用。

其次，人力资源转化为人力资本的时间管理问题。即人力资源越快转化为人力资本，则企业所表现出来的竞争力越强。

第三，人力资源资本化后的继续维持问题。这个问题，实际上是大多数企业在管理和开发高层次人力资源方面所面临的最为头疼的问题。我们将另文讨论，这里只讨论前两个问题。

人力资源的获取和转化成资本实际上是一个风险投资问题。就是说，任何企业都不可能将其从内、外部获取的人力资源百分之百地转化为人力资本。这包含三层含义：第一，不是所有的人力都能成为资本，第二，不是所有资本化了的人力都是有可比较优势，第三，人力的资本化过程的长短和维持问题。

这里有两个问题需要指出：一是怎样才能获取与企业相匹配的人力资源，什么样的人力资源才是适合本企业的人力资源，也就是要有一个正确有效识别人力资源的甄选办法。二是企业需要明晰自己市场角色和定位、内部人力资源状况、具体部门、团队的人员素质、能力结构状况，据此再制订出需要招聘什么样的人选进入企业。只有这样，企业才能建立起正确有效地甄选适合本企业的人力资源，以减少判断失误，从源头上来解决人力资源的资本化问题，从而缩短人力资源资本化过程。此过程愈短，则人力资源管理愈有效。

尽管如此，只是解决了什么样的人力资源才是企业所需的认识问题，但要做到这一点，则是较为困难的。需要经过心理测量学训练的人力资源管理专家来对应聘者进行各种心理测试。

首先，要进行职位分析，明确工作性质、难易程度、责任大小以及任职资格等。也就是说，首先要解决为什么用人，用人干什么，用什么人才能干的问题。本文就不同层次员工测试作一些简要介绍。

1.基层员工的测评

对于基层员工而言，重要的是工作能力、工作兴趣、价值观。所以，对基层员工也主要就是针对这些方面进行测试。在工作能力上，根据其工作内容进行相应的职业能力测试。在兴趣测试方面，可以考虑使用在我国进行修订过的Holland职业兴趣测验，特斯朗职业兴趣调查表和梅洁的个人偏好量表。价值观的测验可以考虑使用面试或者Alitport价值观量表等。

2.中层管理者的测评