本文讲述了关于国有企业人力资源管理的内容，供大家参考，接下来赶快仔细阅读下吧。

[摘 要]随着知识经济时代的到来，仅靠劳动力、资本、原材料和能源的经营管理，已不能满足企业改革发展的需要，人才对企业生存发展的定性作用日益显现，人力资源管理在企业经营发展中的主导地位日益凸显。因此，只有确立先进的人力资源管理制度，树立“以人为本”、“人才资本”、“人才开发”等新理念，建立健全各项管理机制，才能使企业稳定、可持续发展。

[关键词] 国有企业;发展;人力资源;管理

在当今竞争日益激烈的知识经济时代，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管理，已经不能满足企业改革发展的需要，高级人才和员工的整体素质对企业的生存发展的决定性作用比以往任何时候都更加深刻地表现出来，人力资源管理在企业的经营发展中的主导地位日益凸显。目前，在大多数的国有企业中，都采用传统的人事管理模式。传统的人事管理最大的特点是稳定性极高，一个人一旦被安置在一个工作单位或岗位上工作，常常一干就是一辈子。随着市场经济的发展，这种静态管理远远满足不了企业生存和发展的需要。因此，确立先进的人力资源管理理念，建立新的人力资源管理制度，树立“以人为本”、“人才资本”、“人才层别”、“人才差别”、“人才开发”与“人才国际化”等新理念，建立健全适合本企业的长效动态的用人机制、留人机制、激励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，才能使企业吸纳、留住和用好人才，促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。

一、国有企业人力资源管理现状

目前我国大部分企业，尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。长期的计划经济体制带来的观念束缚，和其他种种文化、社会原因，使得国有企业人力资源方面存在很多突出的问题，这些问题很可能直接影响到了国有企业的竞争力，使国有企业在“人才核心”竞争中，丧失优势。

1.当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。人才错位现象严重，由于“官本位”的影响，一方面工人、技术人员被人看不起，另一方面将大量有技术专长而不具管理才能的人选拔到管理岗位，造成人才的倒挂。 当前国企的人事管理的精力主要在于考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性。 缺乏对人力资源的战略规划。企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时却无可用之人。 国有企业管理人员、员工待遇不和其贡献挂钩，国企内部工资待遇大多不能拉开差距，趋向平均化，与外资、合资、私营企业的人员相比明显感受到不公正。 国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人才意识，人力资本投入幅度小。

6.缺乏有效的激励机制。不公平、不公开、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人才的积极性，使人才失去奋斗目标。

二、当前国有企业人力资源管理亟待解决的问题

(一)体制上的问题：从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变

这几年来，尽管很多企业开始意识到，人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。且在这一管理思想的指导下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但事实上，我们通过以上分析，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制，具体表现在：

1.用人制度僵化、缺乏竞争机制。现行国有企业用人制度缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反公司规章制度，都会按时享受相应待遇。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。 分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。

(二)管理上的问题：人力资源部如何成为经营战略上的合作伙伴

1.人力资源管理部在经营战略实施中具有举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色，只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，没有上升到企业经营战略上的全局考虑。 缺乏可行的人力资源管理发展战略。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工发展等。 人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，是当前一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。

(三)策略上的问题：缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。

习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验;在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与;评估结果与薪酬、晋升不直接挂钩，还有很多人为因素起作用。

(四)人力资源重组与结构调整上的问题：成员增效与机构人员重组优化。

这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性十分突出。

(五)人力资源信息化管理手段上的问题：面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约。

三、国有企业人力资源管理对策

(一)创新企业人力资源管理理念

一是要确立从管理人到开发人的理念。树立 “坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，努力促进人与社会的协调发展，强调把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点，使每一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。五是确立坚持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力。

(二)建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制