企业中层管理者沉默行为研究，企业应从招聘环节淘汰潜在的沉默者、培训环节鼓励进言者、高层重视中层人员的进言、人岗匹配、建立畅通的沟通体系等方面努力，减少中层管理者的沉默行为。

企业的组织分为三个管理层次： 高层管理者、中层管理者和基层管理者。在组织的运行中，他们分别扮演不同的角色，起着不同的作用。作为决策层的高层管理者负责为组织制定整体计划和目标; 作为操作层的基层管理者，其工作任务是监督管理一线员工完成其工作; 而作为执行层的中层管理者，是高层与基层管理者之间的沟通桥梁。

通常，员工可以基于自身的看法、经验对企业发展提出相关建议，及时传达给领导者供其参考。但现实中尽管明知事关组织利益，越来越多的员工却因为种种原因而选择保留自己的观点，这种行为就是员工的沉默行为。该行为表现在中层管理者身上，影响尤甚。因为中层管理者在企业的运行、变革过程中，比高层更熟悉日常经营活动、更了解具体问题，比基层管理者更有全局观。因而他们更容易发现企业中存在的机会和威胁，其意见看法对于组织的运行、变革以及持久发展，具有非同寻常的意义。

但现实中，由于中层管理者虽然是所谓的“中坚力量”，却不具有最终决策权和权威性，同时又要承担决策不当带来的负面影响等诸多因素，使他们越来越多地选择“沉默”。本文拟对中层管理者在企业中的沉默行为进行研究，深入探索影响其沉默行为的诸多因素并提出相应对策。

一、相关文献综述。

Rosen & Tess( 1970) 最早开始对员工沉默进行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出组织沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都从不同视角界定了沉默的概念[1]。综合上述观点，本文将员工沉默行为定义为： 员工发现组织中存在的潜在问题，但出于各种原因有意地保留了改进组织现状的想法和意见的行为。

通过查阅文献发现，多数员工沉默行为的研究成果来自国外。我国的研究成果不多，主要有郑晓涛( 2006) 、张敏( 2009) 、马辉( 2010) 等[2]，而关于中层管理者沉默行为的研究则少之又少。根据 Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自强( 2004) 的研究，经济、人口、文化等环境方面的差异会导致各国管理者管理行为的差异性。自古以来中国人总是将沉默同谦虚、稳重、尊重他人等与中华传统美德联系在一起，俗语说“沉默是金”。因此，基于中国背景的中层管理者沉默行为研究就具有很强的现实意义。

二、沉默行为的类型。

学者们分别从沉默行为的动机、程度、效用等角度对员工沉默行为进行分类，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、郑晓涛( 2006) 等。综合各方观点，本文认为，员工沉默行为可分为四类： 默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

默许性沉默是指当员工发现企业中存在的问题，但认为自己的观点和建议不够好、或者不会受到重视，就会有意地隐瞒观点和建议。

漠视性沉默是员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议，认为组织利益同自己无关，或认为自身利益高于组织利益，觉得自己的建议不能给自身带来好处时，就选择消极沉默。

防御性沉默是员工为了保护自身“安全”而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我保护行为。如担心由于发表意见而造成人际关系紧张，或惧怕承担责任等。在中国，这种沉默行为非常普遍，甚至被认为是处理人际关系的好方法。

道德性沉默是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一种主动行为。例如，保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等，它一般不会对组织造成负面效果[3]。因此，下文主要研究前三种沉默行为。

三、中层管理者沉默行为的原因。

影响中层管理者沉默行为的因素有很多，除来自组织高层、中层自身和基层的影响外，还有组织的进言氛围等因素。

1. 高层因素。主要包括高层管理者对中层管理者的信任、支持及对其工作价值的肯定等方面。

当中层管理者感受不到来自高层的信任和支持时，发表意见的心理包袱会加重。此时即便发现影响组织运行的问题或者有改善组织运行的建议，也不敢说出自己的真实想法，或者认为自己即便说了也不会被领导采纳，从而造成默许性沉默行为。

当中层管理者感受不到高层对自己工作价值的肯定，感到自己在高层眼中只是一颗无足轻重、随时可以替代的棋子，或者感到高层认为自己的工作毫无价值时，这种认同感的缺乏会使得中层管理者顾虑： 一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系，从而形成防御性沉默。严重的更会造成中层管理者对组织事务漠不关心，把自己当做组织的局外人，从而形成漠视性沉默。