4、培训与其他业务职能的结合将更为紧密。培训必须有利于实现公司的竞争优势，因此培训部门应该真正能够对各业务部门有所帮助，能为绩效改进和高效工作系统提供支持。

5、培训部门将加强同外界的合作。裁员导致了培训专职人员的减少，而员工所需学习的知识在不断提高，对培训服务的需求又日新月异。为此公司需要加强同外部培训人员的协作。外部培训人员包括顾问、大学教师、研究生、娱乐和大众传媒公司。这些外部供应商可以采取单独或与公司一起合作的方式来提供培训服务。

6、实施新型培训与开发实践。变革管理是指确保新的培训方式为员工和管理者所接受和使用的过程。变革管理包括四个步骤：克服变革的阻力、对转变过程进行管理、获取高层支持、通过培训来了解新任务。

(二)未来培训与开发的形式

1、企业大学或研究院。企业大学或研究院是企业学习的有效模式和企业竞争力的“催化剂”。美国通用电气公司总裁克迪纳于1956年在纽约州哈得逊河谷的克罗顿维尔创办的大学——GE管理发展学院，是最早的大企业大学之一。目前，全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，仅美国就已有1600余家企业大学;欧洲和拉美的公司也竞相效仿，如英国电信、瑞典的爱立信公司、德国的贝特尔斯曼公司、戴姆勒—克莱斯勒公司、汉莎航空公司、西门子公司以及德意志银行也都有自己的大学。在这股潮流的影响下，中国本土有点成绩的企业也纷纷隆重推出了自己的企业大学或研究院。如春兰大学、海尔大学、金蝶大学、四川新希望企业商学院、伊利集团商学院、伊莱克斯大学、保诚大学等等。

2、构建学习型组织

“学习型组织”最初的构想源自于麻省理工斯隆管理学院的佛睿斯特在1965年写了一篇文章《一种新型的公司设计》。在该文中，佛睿斯特运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的理想组织形态—组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。由于认识到人类目前的组织并不具有良好的学习能力，存在着基本的“学习智障”，美国麻省理工学院的系统动力学研究所近几十年来一直致力于研究一种新型的组织——学习型组织。彼得?圣吉作为佛睿斯特的学生继续以组织系统动力学为基础研究如何建立一种更理想的组织。1990年，彼得?圣吉出版了“学习型组织”的奠基之作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。彼得?圣吉将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话及模拟演练游戏融合在一起，构建出“学习型组织”的蓝图。随后，他又相继与人合作撰写了《第五项修炼：实践篇》和《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》等书，从此奠定了其新一代管理大师的地位。在这些书中彼得?圣吉反复诠释的是这样一种理念：未来最成功的企业将是“学习型组织”企业，它像个具有生命的有机体，任前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。《财富》杂志将这种组织称为21世纪最有竞争力的管理新技术。现在国际上许多国家尤其是发达国家已经开始注意运用学习型组织的管理理论指导各类组织的管理，努力把各种组织建成学习型组织。例如美国的福特汽车、通用电气、摩托罗拉、科宁、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福、ABB等。中国的施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊等企业和单位也正在努力创建学习型组织。在新加坡，人们运用学习型组织的管理理论来指导政府管理，提出要建成学习型政府。日本则用它指导城市管理，提出要把大阪府建成学习型城市。

目前，关于如何构建学习型组织主要存在以下几种代表性观点

--彼得?圣吉的学习型组织构架观

--Pedler等人的11步行动计划

--Pearm Kandola方法

--鲍尔?沃尔纳的五阶段模型

--约翰?瑞定的“第四种”模型

--南怀瑾的“见、修、行”三部曲

--“组织学习鱼”模式

3、体验式培训

所谓体验式培训就是通过个人在活动中的充分参与来获得个人的体验，然后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识的培训方式。体验式培训有它独特的课程设计。这些课程设计总的思路是以体能活动为引导，以心理挑战为重点，以人格完善为目的。体验式培训的类型分为：户外体验式培训、沙盘模拟、行动学习法、Coaching。

4、E-Learning是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习体验。现在已有的E-Learning服务大致可以分为在线公告、在线培训、在线知识分享、在线指导四种。

五、知识经济时代的市场竞争，归根到底是人才的竞争。人才是一个企业成功的基础，企业在生产经营过程中，人才的培训是非常重要的。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。任何企业的创新，变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和进步，员工素质最终决定企业的竞争优势。企业的兴衰成败早已证明：“得人者昌，用人者兴，育人者远”。经过对人力资源管理有关培训问题的研究，并结合YL公司的实际培训状况，得出如下结论

1、在企业生产经营过程中，人才的培训是非常重要的。企业要人去经营，利润最后也要由人去创造。培训对产品的开发，对提高人力资源的素质都是非常重要的。随着知识经济时代的到来，企业人力资源素质将成为企业最重要的竞争力。企业发展靠产品，产品创新靠人才，创新人才靠培训，当今一个不重视培训人才的企业，就等于没有人才的企业。

2、YL公司规模逐渐扩大，但由于缺乏具体的理论指导，暴露出的问题日益突出，逐渐制约了企业的进一步发展。

3、在公司内部形成良好的培训思想及观念：开展人才培训不能只是希望通过培训来解决公司出现的一些问题，必须与建设企业文化，建立学习型组织密切组合，形成良好的培训新理念。良好的企业文化，能够增加企业的凝聚力，在企业内部形成团结、和谐、融洽、宽松的环境氛围和催人奋进的企业目标，能够增强团队精神，激发员工的自豪感，调动员工的积极性，发挥员工的创造力。

4、完善培训体系，健全培训制度：首先应成立培训部对培训工作进行专门管理，综合运用新型培训方法与传统培训方法，使培训工作在信息技术条件下实现新的突破，并紧密结合本企业的实际需要，配合公司的人力资源开发规划，设计和制订科学的受训者欢迎的培训项目。

5、重视培训后的评估工作：培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，能够为以后的培训奠定基础，提供参考。因此这一阶段的工作很重要，不能忽视。

从事实、理论和措施来解决了YL公司存在的问题，希望可以对YL公司以后培训事业的改革和发展有所借鉴。

引文注释：

(注1)胡君辰、郑绍濂：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社，1999年1月第2版，第128页。

(注2)James H Donnely Jr.,James L Gibson,John M.Ivancevich.Fundamentals of Management.Richard D.Irwin,INC.,1995,P462

(注3)赵耀：《如何做人事主管》，首都经济贸易大学出版社，2003年3月第1版，第120页。

(注4)赵耀：《如何做人事主管》，首都经济贸易大学出版社，2003年3月第1版，第121页。

(注5)石伟，李洪涛：《企业如何使培训更有效》，中国人力资源开发，2001年，第33页。

(注6)李卫民：《菲亚特集团的人力资源开发战略》，中国人力资源开发，2001年，第39-40页。

(注7)王丽岩：《透视中国》，台海出版社，1998年4月，第1611页。

(注8)夏凡：《企业经营管理经典案例评点》，人才开发卷，广西人民出版社，1997年，第154-156

页。

(注9)肖华：《鲲鹏扶摇上九霄》，中国人力资源开发，2000年，第46页。

(注10)卡尔?海野：《美国管理故事100例》，河北省社会科学咨询服务中心，1984年，第109页。

(注11)王菲：《商企员工培训解谬》，中外管理，2001年，第72页。

(注12)许秀菊：《强化企业人力资源培训》，中国人力资源开发，2001年，第18-20页。

(注13)Stephen P.Robbins,David A.De Cenzo.Fundamentals of Mangement. Prentice-Hall, Inc. 1995, P191-192

参考文献： 王琪延：《企业人力资源管理》，中国物价出版社，2002年2月第2版。

2、汤雪梅：《员工培训手册》，经济日报出版社，2004年12月第1版。

3、胡君辰、郑绍濂：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社，1999年1月第2版。

4、赵耀：《如何做人事主管》，首都经济贸易大学出版社，2000年3月第1版。

5、盖勇：《培训与开发》，山东人民出版社，2004年6月第1版。

6、石伟，李洪涛：《企业如何使培训更有效》，中国人力资源开发，2001年。

7、李卫民：《菲亚特集团的人力资源开发战略》，中国人力资源开发，2001年。

8、王丽岩：《透视中国》，台海出版社，1998年4月。

9、夏凡：《企业经营管理经典案例评点》，人才开发卷，广西人民出版社，1997年。

10、肖华：《鲲鹏扶摇上九霄》，中国人力资源开发，2000年。

11卡尔?海野：《美国管理故事100例》，河北省社会科学咨询服务中心，1984年。

12王菲：《商企员工培训解谬》，中外管理，2001年。

13许秀菊：《强化企业人力资源培训》，中国人力资源开发，2001年。

总结：希望人力资源管理论文:浅谈YL公司人员培训存在的问题及对策研究一文能为大家带来帮助。

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