劳动组织是企业管理的重要基础。改革优化劳动组织，盘活用好劳动力资源，是增运增收、挖潜提效的有效措施。近年来，广铁集团结合铁路新技术、新装备的应用，积极调整优化劳动组织，有力促进了劳动生产率水平的提升。随着路网规模快速扩充和运输工作量持续增长，当前广铁集团劳动力供求矛盾十分突出，进一步深化劳动组织改革，不断提高劳动效率，成为满足运输生产发展的主要途径，是需要我们深入研究的重要课题。

一、劳动组织改革进展情况及效果分析

2003年以来，广铁集团累计投入80多亿元资金用于行车设备的更新改造，铁路线路、信号设备等硬件设施质量不断提升，安全可靠性大幅提高，为劳动组织调整创造了前提条件。广铁集团结合生产力布局调整、生产资源整合、新技术新设备应用和修程修制改革，积极稳妥地推进劳动组织改革工作，优化作业方式，规范劳动班制，推行兼职并岗，节约了岗位用人，提高了劳动效率，缓解了因工作量增加而带来的劳动力紧张局面，取得了较为明显成效。

1、大力推行兼职并岗。实行货运检查员与外勤车号员岗位合并;作业量较小的车站仅设站务员实行客货兼作;外勤值班员兼列尾摘挂作业;接触网工兼职轨道车司机助手，汽车司机岗位由作业人员兼职。

2、大力推行机车单司机值乘。先后在京广、京九等干线旅客列车，沪昆、京广线部分区段物列车，实行了双班单司机值乘，广深线及武广高铁动车组实行单班单司机值乘，在一定程度上缓解了乘务员紧缺的压力。

3、实施客运乘务方式改革。区分旅客列车种类、运行时间等情况，在旅客列车上推行了1人2车、2人3车等客运乘务方式，大幅度提高客运乘务劳动生产率。

4、实行车辆乘务制度改革对车辆乘务员实施“检电合一”、“库乘分离”，调整乘务作业图表，将一次出乘由4人、3人分别压缩至3人、2人，实现了增车不增人。

5、实施工务巡道班制改革。在京广、广深线取消夜间巡道，推行“白班+关键时间(如灾害天气、雨季、军运、特运等)、关键地段(如灾害多发地段)增加巡道班制和次数”作业模式，打破了工务系统一直实行的昼夜、普遍巡道制度，实现了工务劳动组织改革的历史性突破。

6、改革供电劳动组织。重组接触网工区、变配电所、分区亭班组，取消各分区亭值班人员，推行网电合一。

7、跨系统整合优化劳动组织。将电气集中联锁道岔在10组以下的233个中间站的道岔清扫工作由车务移交电务;在海南东环线试行工电一体化管理，创新基础设施维修模式，整合设备、人力、天窗资源。

8、优化生产作业组织。调整列检作业布局和延长安全保障距离，逐步撤销了低庄、靖州、吉首等列检所;优化调车作业组织，逐步取消江村九调等38台专调机车，撤销12个中间站调车组;关闭了京九线石坝镇站、沪昆线团结山站等18个中间站;撤销机械化以上驼峰调车区长等岗位。

2003年以来，通过生产组织、劳动组织调整改革，车务、机务、工务、电务、车辆等系统劳动分工趋于合理，岗位配合协作逐步顺畅，职工劳动条件得到了一定程度的改善。几年来改革挖潜累计节约岗位用人超过8000人，满足了历次提速调图新增工作量以及渝怀线、武广高铁等大型建设项目投产运营所需的劳动力，同时提高了职工年休假兑现率，有效减少了外购劳务用工，节约了成本支出，促进了全员劳动生产率提高，集团公司平均每营业公里用工由2003年的37.33人提升至2010年的19.45人。