营运资金采用分权管理模式，但要由母公司进行监督。子公司在营业周期末向母公司作财务报告，母公司以监督的方式进行控制。这就要求企业集团建立完善的内部审计制度。

就收益分配而言，由于具有强大的企业文化牵引，在收益分配与管理上做到公平就可最大限度地激发员工的工作积极性，实现企业价值最大化。

这种财务管理模式弥补了以上两种财务管理模式不足，只有在力争做到“集权有道、分权有序、授权有章、有权有度”的基础上才可以使这种管理模式发挥最大的效用。

5、基于外部环境影响的三种模式间转换

一般来说，企业集团发展的这几个阶段是企业变革的必然进程，不可逾越。因此，企业集团必须认清自身所处位置，积极主动、分阶段脚踏实地进行财务管理模式转换。在转换过程中还要注意：①客观性原则。企业集团的管理者应站在战略高度，保持头脑清醒，客观地分析企业所处阶段。切忌盲目跟进脱离实际，影响企业的整体竞争力;②前后衔接原则。企业发展的各个阶段是连续的。因此，财务管理不同模式之间的转换也应是前后衔接渐进的过程;③以人为本原则。人是管理活动主体，人的素质决定企业素质，只有通过改革最大限度调动每个员工积极性、创造性，才能实现职工的个人价值与企业价值的有机结合，使职工与管理者同心同德为企业发展服务。

任何事物的发展都是内因和外因共同作用的结果。所以，企业集团在重视内部管理体系建设的同时，必须放眼市场，重视对理财外部环境的分析研究和反应，因为有什么样的理财环境就会产生什么样的财务管理模式，从而及时采取财务扩张或财务紧缩等战略决策。

上文是组织成长的企业集团财务管理模式选择研究

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