引导阶段是组织的青年时期。随着企业管理水平的提高、规章制度的制定、各子公司业务的壮大，中低层管理者要求有更多的自主权，为了调动子公司的积极性，可实施适当的权力分散化。财务管理的权限开始由集中管理向分权管理过渡;授权阶段是组织的中年时期。随着企业经营范围扩大，高层管理者将日常事务管理权限和责任委托给下属子公司经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织结构，这时的企业进入“舰队型”组织阶段。

这一时期的主要财务特点是：集团财务管理工作已逐步走向规范化、制度化，各项财务指标实现快速而稳定的增长，子公司对资金的掌控能力提高，分权式财务管理模式成为企业财务管理的首选。具体实施方法如下：

3.1 筹投资管理

子公司可选择对本公司最佳的筹资数额、权限和方式，但必须遵循以下基本原则：资金筹集量与需求量相吻合;资金筹集与投放适当结合;资产结构与筹资结构相匹配。同时，母公司可以凭借其核心地位和强大的财力要求子公司所需资金优先在集团内部企业之间筹集。

子公司有权决定一定限额以下的投资项目。按照“分散投资”原理，实现企业实业投资多样化和证券投资多样化，以提高投资效益，降低投资风险。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理。

3.2 营运资金和收益分配管理

子公司可以自行决定营运资金的数额、结构。这样有利于子公司根据其具体经营情况，灵活运作，减少市场交易成本和财务管理成本。但在营业周期末，应向母公司递交营运资金的使用情况报告。

子公司可以根据第二年扩大生产规模或者研发新技术资金需要，在母公司审查通过的基础上，将本年度收益的一部分留作扩大生产或进行研发新技术的费用。母公司应从量的方面下放权限，从质的方面严格授权批准制度。

这种分权模式可提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变性，缩短决策周期，但不利于企业集团各成员间资源的最优配置，为此核心集团公司应采取一定的协调、控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。

4、协调、合作阶段——集权与分权适当结合的混合式财务管理模式

协调阶段的企业为加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间应建立集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部经营战略;进入合作阶段，随着科学、规范的管理制度建立，维系集团成员的除了合理公平的激励、分配机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。所以，这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，引入社会控制和自我约束新概念，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业重要权力再回收到企业高层管理者手中。这一阶段应建立分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式，强调分权基础上的集权。具体而言有如下两种：

4.1 筹资、投资管理

从战略、持续发展角度看，集团的筹资、投资应集中于集团母公司。这是因为企业集团还处在一个实现质的飞跃阶段，而要实现这种飞跃，就要求涉及企业集团整体发展的财务决策由集团母公司行使。母公司凭借核心优势可以更容易筹集到集团发展所需要资金，站在更高层次决定筹资数额和方式及长远规划。子公司可提出投资项目报告及可行性分析，由母公司根据战略发展需要最终决定是否投资该项目。这样既可发挥子公司积极性，又可减少完全集中决策的盲目性并减少实施过程中的协调成本。

4.2 营运资金和收益管理