中国“走出去”战略实施以来，很多中国企业都去美国进行投资并购，那么中企赴美国并购成功的关键因素是什么呢?我们一起来分析一下。

在美国要想完成一次成功并购，前期要建立服务团队，聘请律师、投行家、会计师、公关人员和商业评估人员，还必须考虑到商业、宏观经济趋势、法律和政治等多个因素，和政客形成联盟，并将正面信息传递给公众。

美国著名经济学家，经济模型研究学会主席帕特里克·A·高根阐述了去美国并购成功的关键。

随着全球经济转好，兼并重组的势头和总量上升很快，这是企业扩张的一个重要手段，特别是中国企业走向世界，又将带来一个兼并重组的小高峰。

兼并就是把两家公司变成一体，一般是大公司兼并小公司，就像多年前奔驰兼并Chrysler。兼并后就要重组，这方面失败的案例很多，奔驰兼并Chrysler花了巨资，最后Chrysler还是破产了。

现在，美国经济正在复苏，企业运行效率也在提高，兼并重组回来的势头很强劲。比如辉瑞兼并了英国医药公司阿斯特拉，耗资1060亿美元。美国前四个月的兼并交易总额达到了1.1万亿美元，在金融危机前的2007年，全年是1.5万亿美元。欧洲境内的兼并重组也超过了往年，尽管欧洲经济总体还比较低迷，但法国和德国还是很不错的。

成功并购不可或缺的几种人

一家中国企业走向海外市场，购并一家非中国的公司，应该怎么做呢?首先要建一个服务团队，其中包括投资银行家、律师和会计师。投行会帮助你寻找目标的收购对象并进行估值，如果你的资金并不充足，他们还可以帮助你筹资以完全收购。与律师的合作更多元化，不过最典型的合作领域是证券法、反托拉斯法等方面。在欧美，律师是一个非常专业的领域，在服务团队里，仅有懂证券法的律师还不够，还要有懂税法的律师。这种成本是不能节省的，因为不管收购对象是谁，你都要考虑这项交易将给你带来怎样的税收负担或影响。会计师的任务是帮你做尽职调查，当然，可能还需要跟很多专业人士合作。

在美国，一家中国公司想要收购美国公司的时候，他们最大的担心是，并购后会不会把就业岗位全部转向中国。这是一个非常重要的问题。如果你能证明通过并购，不但不会把现有的工作机会剥夺和转移，还会投资现有的公司，帮助它实现规模扩张，创造更多就业机会，促进地方税收和经济，那他们对待收购的态度就会完全不同。很多收购失败的例子，主要都在于，没有很好解决对方对于失业的关切。像丰田、本田和大众，他们在美国设厂过程中，都是很好地证明了这些。

但只是证明还不行，还要让公众了解到，因此在服务团队里，少不了公关人员。举个例子，世界最大的钢铁公司米塔尔收购法国的安塞乐，一开始阻力非常大，但米塔尔的CEO比较智慧，在早期阶段，他们就引进了法国的公关团队，成功把相关信息告知了媒体和公众，也传递给了政府。因此，成功促成了这个收购，但不巧的是，收购发生时赶上了金融危机，到目前为止还没有盈利，但公关这个角色不可或缺。

还有一类人也非常重要，那就是独立的商业评估团队。虽然投资银行家可以做估值，但这些投资银行家比你聪明多了，他会向你收很高的服务费。花了这么大的价钱，他们工作质量怎么样呢?一定要再另外聘人去检查他。