四、中国企业海外并购遇到的主要问题

1、并购时遭遇东道国保护主义阻碍；

由于目前较大规模的并购业务仍然是由政府背景较强的国有大型企业发起，因此一些正常的并购行为会引起东道主国家猜忌，怀疑其背后是否含有中国政府意志，从而否定我国企业的并购行为。

由于东道主国家保护主义导致并购失败的案例，包括2005年中海油收购美国第三大石油公司优尼科失败，以及2009年中铝第二次增持力拓股份失败等等。

2、并购的过程中缺乏专业的技术和管理人才；

麦肯锡的研究显示，中国企业需要7.5万名有国际化经验的人才，而国内已有的合格人才只有5000人。

专业人才储备的缺乏，很可能会导致并购方案的失败。例如，台湾明基公司并购西门子手机项目的计划就是由于相关专业人才缺乏而导致失败。台湾明基公司董事长李焜耀在事后表示，公司为海外并购储备了近10个具有欧美市场并购经验的高级人才，但真正执行并购方案的时候才发现业务的难度根本不是10人的团队可以应付。

3、并购之后的不同市场、不同文化的整合风险；

在海外并购时，一些并购企业过分依赖标的企业原有管理班子，遵循原有管理架构和经营模式，不敢进行重组改革，导致无法有效加强双方的协同效应。另一方面，对于那些有心进行双方企业整合的公司，仅进行了粗糙的顶层设计，具体落地的方案却欠缺考虑，导致最终整合的效果不尽人如意。

此外，文化差异以及公司治理的区别导致双方公司高管在企业经营管理人也会出现相当多的分歧。特别是，中国很多国有企业委托代理导致腐败的问题严重。

这些因素的存在，导致了即便并购方案成功实施，但是最后并购的效果可能根本达不到预期，不仅无法很好的达到原有预期目标，相反可能拖累双方公司的经营效率。

这一点在并购技术价值和品牌价值占比较高的海外公司时，体现最为明显。一旦核心的专业人才和管理人才流失，企业价值就会大幅缩水。较为典型的例子是吉利并购沃尔沃，始终无法在核心技术上获得突破，双方人员形成“两套班子”。

4、并购杠杆较高给企业带来财务风险；

2015年进行过海外交易的中资企业的“总负债/息税折旧及摊销前利润”中位数达到5.4倍，证明企业的杠杆的使用率较高。

2016年中国化工集团的海外并购杠杆达到了9.5倍，而2015年清华控股收购美光技术的杠杆为更是达到22倍，过大的并购杠杆会导致公司财务风险加大，一旦并购效果达不到预期，会导致并购整合失败以及资金链断裂的双重风险。

例如，在中国化工集团提出并购先正达之后，惠普评级立刻表示将可能给其子公司进行降级以提示财务风险。