三、目标管理法
(一)概念
关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法.比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营评估、奖励的标准。
(二)实施流程
1.绩效目标的确定
绩效目标的确定是实行目标管理法的第一步，它实际上是管理者与员工分解上一级指标。共同确定本层级绩效目标的过程。这些日标主要包括工作结果和工作行为两部分。在目标的设定上，必须要注意:各层级目标必须与企业层次上所设定的目标相一致:目标必须是具体的;目标必须是相关的，即目标必须与各个职位的职责密切相关，不能照搬其他职位的绩效目标;目标必须是可实现的，同时应当具有一定的挑战性;目标必须是可测量的。
2.确定考核指标的权重
为了对员工的工作起到导向作用，可以把绩效指标划分为四类:重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。对不同类型的指标需要配以不同的权重。
3.实际绩效水平与绩效目标相比较
通过实际绩效与目标绩效的比较，管理者可以发现绩效执行过程中的偏差。这时上下级需要进行沟通，共同分析偏差的原因，寻找解决办法和确定纠正方案。如果有必要修改目标，则需要收集支持的信息。
4.制定新的绩效目标
当期的绩效指标得以实现后，上下级便可以着手制定新的绩效口标。
(三)优势、劣势分析
作为被广泛应用的绩效考核方法，目标管理法存在很多优势:
(1)有效性。目标管理能够使各级员工明确他们需要完成的目标，使他们最大限度地把时间和精力投人到对绩效目标实现有利的行为中。
(2)目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。目标管理强调员工的自我调节和自我管理，将个人利益和企业目标紧密结合在一起，这就提高了员工的士气、发挥了员工的自主性。
(3)目标管理法实施过程比关键绩效指标法和平衡计分卡法更易操作。目标的开发过程通常只需要雇员填写相关信息、主管进行修订或批准即可。
(4)目标管理法较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，因此在考核过程中就很少存在主观偏见。
当然，目标管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:
(1)目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考核周期结束时需要实现的目标。这可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。
(2)目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。
(3)目标管理法可能增加企业的管理成本。目标的确定，需要上下级共同沟通商定，这个过程可能会耗费员工和管理者大量的时间和精力。
(4)目标有时可能难于制定。大量的企业目标可能难于定量化、具体化，这给目标管理法的实施带来了不小的困难。