【摘要】：加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更急迫解决管理中的难题。我们用了近3个月时间，就本期话题进行了广泛的调查和采访，并邀请领先的企业领导人和资深管理专家参与分析讨论。
根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的10大管理难题如下：
●如何建立有效的绩效考核体系?
●如何有效激励和留住人才?
●如何制定合理的员工薪酬体系?
●如何建立和增强企业核心竞争力?
●如何建立高效灵活的业务流程?
●财务资源如何配合高速发展?
●如何有效管理销售渠道?
●如何有效拓展并保留客户资源?
●如何利用信息技术创建优势?
●如何使企业战略适应中国入世后 的全球化浪潮?
本期封面专题借助领先的企业领导人和资深管理专家，为这10大管理难题提供独到的解决方案。同时，世界经理人网站用户也热烈参与了本次话题论坛的讨论，我们也将部分精彩发言辑录刊出，以资借鉴。
从绩效考评走向效绩管理
调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。
绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练;经理们希望讨好员工;制定的目标艰难而粗略;即使不施行绩效考评，也出不了大事;评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。
有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评，如强制分布法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列;同事排名法将员工的绩效从最佳到最差进行排名;调节系统(有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得更大成果);人力资源管理体系(HRMS)或人力资源信息系统(HRIS)使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来;将绩效与薪酬分离。
有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：
●它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。
●提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。
●评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。
●有助确定合适的工资和奖励。
●制定因人而异的个人发展计划。
●确定合适的任命和晋升方案。
实施以人为本的战略
人员激励是最古老的管理难题之一。由于人们对人才，尤其是管理和高技术人才的迫切需求，它也是最新挑战之一。
象苹果电脑公司的Steve Jobs等经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业人才。如果某位关键经理有可能流失，Jobs会放下手中所有的事情来处理。
要建立以人为本的战略，你首先要问自己下面几个问题：
●我必须如何做，才能够吸引、留住并发展人才?
●我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么?
●什么样的工作体制或者结构，会让他们真心愿意留下来?
罗氏(中国)有限公司总经理威廉.凯乐说道："我相信，员工只要看到他们自己在公司的未来，他们就会留在公司里发展。"
就具体激励因素而言，法合管理咨询上海办事处总监潘满德认为，下列因素可帮助企业激励并留住员工：
●现金奖励。
●非现金奖励。
●企业文化等其他激励因素。
有关这些因素的具体操作方法，请查阅www.cec.globalsources.com/PROB2.HTM
开卷管理薪酬3P
市场营销有"4P"理论，人力资源管理也有自己的"3P"理论。3P是岗位、人员和绩效工资的缩写。该理论讲述的是如何建造合理的薪酬系统。正确界定薪酬的3P，有利提升各方面的绩效。多数公司接受并执行岗位工资，原因是公司可以通过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。
公司可以利用另外2个P，来更好地适应公司自身具体的情况。依照员工个人的具体能力和才干，对其实施奖励。
近10年来，越来越多亚洲公司侧重第三P"业绩工资"，从浮动的奖金奖励到股票期权，表现形式多种多样。
经常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。该公司的管理者Jack Stack因采用开卷管理概念(open-book management)进行管理而闻名。开卷管理这一概念可分成三部分：培训员工了解掌握公司运营中的财务问题，通过股票计划和奖励培养员工的责任心以及对员工公开大部分的财务和运营信息。
诚然，绩效工资也有潜在的缺点。EDS公司前任行政总裁Mort Meyerson就曾经在Fast Company杂志撰文，讲述他个人的经验和体会。虽然他将公司权益分派给了员工，但员工似乎仍不满意。"我们的员工为事业成功付出实在太多。每周80小时是标准工作时间。我们将人们从一个项目调往另一个项目，只想到命令，却从未征求过个人意见。工作始终排在家庭、社团等义务之前，置于员工生活中的重要地位。"