通过HR解决产值问题
我在HR工作时间很短，大约2年左右的样子，以前一直做销售工作，那时候一直认为销售部门才是公司的龙头部门，只有销售对公司的产值有着决定性的影响。
能够在HR工作也纯属机缘巧合，并且依赖于我们一位良师益友，并且从这时起才意识到原来的想法是多么的幼稚和片面。
企业在发展过程当中存在问题是必然的，大发展大问题，小发展小问题，不发展甚至呈倒退趋势时任何一个问题都足以致命。但这些问题大部分不都是因为人造成的吗?出现问题也要人去解决呀，所以很多问题站在HR的角度都是可以讲的通的。譬如之前提到的产值的问题，今年我们做了5000万产值，但为什么没有做到8000万呢?如果不是市场需求问题，那么一定是人的问题，人数量不够只能干这么多活，人员素质低等等。也就是说现有的这些人只有能力完成5000万，而没有能力做到8000万。从这个角度看，产值低或者整体销售业绩不佳的根本原因是人的问题。
很多企业往往会陷进一个怪圈而无法自拔：
待遇差、收入低 导致 员工素质低 导致 产值低导致利润少 导致 待遇差、收入低
这个怪圈的突破口不是单纯的业务行为，而是人，解决这个问题最好的方法就是通过招聘与培训机制。
1、招聘
如同采购一样，只有给出相应的报酬才有可能招聘到企业想要的的那些人，所谓一分价钱一分货，没有高额报酬是很难招聘到有能力的人的。可是报酬的多少也并不是靠拍脑袋拍出来的，一定要有理论计算依据，而这个依据的基本数值应该就是当年的目标产值。比如说我们今年的目标产值是2个亿，那么我们是需要招聘有能力帮我们做到2个亿的人，所以报酬的计算方式当然是按照2个亿来进行反推导，计算出每个人部门的管理费用的具体数额，进而推导出岗位编制数量及薪资，在下面我会提到关于部门管理费及推导方法，在这里不多做赘述了。
2、培训
培训是企业帮助员工能力提升的手段，是企业给予员工最大的福利。就培训形式而言可分为外训和内训两种，但无论哪种方式，培训完毕之后必须针对培训内容进行考核，考核要作为培训的一部分，没有考核的培训是没有任何作用的，考核完毕之后根据结果要做出相应的奖惩。
3、外训
主要针对专业技能(如：销售、HR、采购等)和综合素质(如：执行力、领导力等)2大方面进行培训，集体外出或者请讲师到企业进行都可以。这种方式的培训除了使员工在专业技能方面的提高之外，最大的作用便是印证公司的管理理念、企业文化的正确性，使员工坚信程度提高。其实企业领导及相关部门每天都在讲管理理念、企业文化，但很多员工还是会认为：老板又不是 张瑞敏、任正非，企业又不是世界500强，所以理论不一定正确呀。所谓外来的和尚会念经，如果清华大学某教授或者某知名公司高管所讲到的和本企业理念都一一吻合时，大部分员工自然心悦诚服，对于企业文化坚信程度会有所提高。但这就要求我们选择培训机构的讲师一定要谨慎，诸子百家各有各的道理，如果选择不当，老师的理论如果和企业理念背道而驰的话效果就不好了。
4、内训
根据培训内容的不同，大致可分为专业技能培训和企业文化培训2种。
专业技能的内训最好的方式是请各个部门主管领导根据自己的专长进行培训，企业的中层肩负着传帮带的作用，利用培训这种手段完全可以达到事半功倍的效果。另外作为培训讲师的部门领导，为了能够讲好一堂课，是需要备课的，这个备课和授课的过程也是这个部门领导提升的过程，他甚至比接受一堂培训提高的更多。还有就是培训对象如果有刚入职不久的新员工的话，那么无论新员工属于哪个部门，那么作为培训讲师的部门领导和此员工很容易形成一种师徒关系，甚至新员工会称呼此部门领导为XX老师，这种融洽的师生关系一旦形成，便会在今后的工作当中减少沟通成本。
一个企业能否做大做强，甚至做成百年字号，要看是否有深厚文化底蕴作支撑，而企业文化不是只上墙的那几张画板中的口号或者愿景，而是需要不断的使员工从理解到坚信。企业文化培训就是不断的在员工耳畔斯磨，这种培训是一种常态，每月最少要进行一次。培训方法就是通过实例讲解，如：公司的某种调整或者做法如何符合经营理念、企业愿景;某员工得到了某种奖励或者某部门经理的晋升都是迎合公司某某制度符合公司企业文化等等。目的就是要使员工明白，无论企业是做何种内部调整或者战略布局都是在朝远景去努力，只要符合企业文化的员工会得到实际的好处。