2015年管理咨询师考试《案例分析》复习资料六
政策导致不同结果
一份看上去很“漂亮”但却不成功的政策：
G公司07年度针对五大代理商的销售政策：“完成当年度销售目标500万奖励丰田凯美瑞车一辆!”07年12月31日政策到期，代理商付出较高的代价后最终有四位拿到奖励，但全国市场却并不景气。公司大量裁员以缩减费用，大区经理年终奖金缩水。公司整体形势未能上升。与其实现创行业一线品牌的战略目标还相差很远。
为什么不成功?
1、准备不足，政策出台一波三折：
此政策颁布前G公司营销系统大变动，销售总监刚刚上任，也许是想新官上任三把火并且想让火烧得旺一些。当时市场总监计划在全国所有代理商内做一个 “爆炸性”的销售政策，但上任后拿到当季度的销售数据后觉得全国范围做大政策不可行：全国120家代理商近三分之一当季度几乎没提货，有效客户只有70多家。并且提货量最大的五个大户占了一半的销售额。
于是市场总监将政策调整——在筛选后的70家代理商内做政策，方案确定完成目标任务奖励车一辆。当时将客户分成了4个级别，奖励的车的级别分为奥迪 A6、丰田凯美瑞、本田思域、柳州五菱。但就在市场总监从几个主要的大区经理处收集信息基本确定可行后，方案却在老板那卡住了。老板认为政策定的太细了，这样对大客户虽然有激励作用，但搞不好对小户是种打击，并且如果按此政策执行，将来在奖品购买、运输方面均可能会出现意想不到的麻烦。
最终确定的方案是在全国销售最集中的五个大户中执行，完成当年度销售目标500万奖励丰田凯美瑞车一辆!并且政策出台是秘密进行的，中途将五家大户邀请至公司召开了个“代理会”，会议内容对其他地区代理商保密。
2、政策执行时圈定的五大巨头(五大代理商)实际上是种无赖的选择：
G公司提出的口号是三年内创行业品牌，但几年下来在渠道支持、广告投放等环节却显示其做品牌的无赖。从国内市场来看，成为行业一线品牌除了品牌知名度，市场份额等因素外，其他方面也体现出一个企业是不是真正意义上的品牌，如任何行业的一线品牌基本上在广东、江浙、山东、河南、东北等地区其销售额、网络平台都不错。而G公司所谓的品牌路线走了三年，在广东、江浙、山东等市场仍显示出力不从心。无论是代理商质量、市场份额都不具备一线品牌的基础。举个例子：G公司广西省全年的销售额与江苏省全年的销售额在同一水平。从广西、江苏两省的GDP、消费能力、市场环境来对比和分析，一个想成为行业一线品牌的企业这两个不同层次的市场销售额在同一水平是不合理的。全国市场G公司能拿的出手的地区就只有广西、云南、贵州、河北(不包括唐山、秦皇岛)厦门加上后面整合过的东北几个地区。
3、代理商平台不完善，不适合这种大政策：
G公司走品牌路线的时候制定的渠道策略是——渠道扁平化!当时从行业特点、市场环境、利润分配等多个方面制定了一份非常“漂亮”的代理商手册用于大区经理开拓市场。当品牌路线实施了两年多这项基本路线便越来越经不住考验，公司从上到下也慢慢的怀疑此路线是否正确?G公司老板就曾多次在大区经理会议上指出，浙江市场再做不好的话可考虑找省级代理。在江浙等沿海GDP较高的几个省份G公司的处境是：找地区代理人家吃不饱，客户代理的项目多对G公司的产品重视度不高;找省级代理有实力的人家对这种还不是真正意义上的一线品牌根本就看不上，而看的上的面对全省的市场又吃不消。“渠道扁平化”最终也显示出了其美丽的谎言。品牌路线走了三年了还在鼓吹“渠道扁平化”倒不如说是G公司在一些重要的省份找不到合适的省级代理而只能找地级代理的一种托词。从G公司最终全国的代理架构可以看出：全国近120家代理商，江苏11家、山东12家、四川从省代再到3家最后发展为12家、浙江8家、河北2家、广西1家(实际上也是2家，柳州地区有划分出去)、云南1家、贵州1家……在这120家代理商中，云贵桂、河北、厦门(仅厦门地区)五个地区占了全国市场近一半的销售额，而像江苏、浙江、山东等重要省份占的销售份额一直不理想。从G公司的代理商平台不难看出：市场环境好、市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细根本无法吃的下这种大政策。而能有“希望”完成目标的云贵桂等市场其市场增长空间很小，基本上已饱和了。虽然想得到政策，但难免付出的较高的代价。
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