集团人力资源咨询
前期接洽
该公司在与我们联系时，对其自身咨询需求并不十分明确。随着交流的深入，我们发现公司刚刚结束“十一五”规划的编制，目前公司正着手战略的推进和实施，但推进起来“困难重重、一筹莫展”。经过简单的调研，我们了解到目前公司确定的业务模式、集团管理模式与以往已经有很大的不同，但公司现行组织与管理模式特别是人力资源管理体系尚未进行任何调整，这就导致了公司管理上“两张皮”，整体协同与资源利用率低。在与客户沟通的基础上，我们建议该公司从以下三个方面着手：
1、 明确集团总部的定位，考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同;
2、 基于选定的集团管理模式，对组织结构进行优化并完善部门职责与权限;
3、 建立以企业战略为导向的人力资源管理体系，特别是建立一套完善的激励体系。
公司的管理层充分肯定了我们的建议，并提出部分内容可以自己完成等想法，通过进一步的协商，最终确定以下面几块内容为主体，与我们形成一个咨询项目：
1、 组织设计
2、 职位分析与评估
3、 薪酬福利体系设计
4、 绩效管理体系设计
项目过程
项目启动后，我们迅速组织了对客户的调研工作。经过大量细致的内部调研工作并结合专家研讨，我们依据项目内容梳理出了公司目前在组织、流程与人力资源管理体系等方面存在的问题。
组织与流程方面
根据调研发现，公司现行组织架构与目标集团管理模式不相适应，对不同(行业)下属企业却实行同一管理模式(操作型);管理部门设置也不够科学合理，诺大的一个集团公司，尚没有形成自己的战略管理部门(人员)，管理职能严重缺位、虚化。公司也尚未形成流程管理概念;仅有的部分业务流程也因制度执行力不足等问题导致束之高阁。
根据公司发展战略、发展阶段和下属公司的业务特性与状况，我们建议公司针对不同业务模块采用不同管理模式(见图1)，相应对公司管理部门进行了职能增删与调整;同时，根据调整后的职能管理架构，对不同业务管理流程进行了梳理和优化。
公司高层对我们的判断基本确认，对我们提出的针对性解决方案也表示充分的肯定。针对提出的问题较多，方案较为复杂这一特征，我们分三次与公司高层进行了沟通，在沟通的同时，又针对性地结合培训和宣贯，取得了较好的效果。