某市“仁恒河滨城”项目建筑面积89万平方米，全部是全装修房。该项目除各区会所、邻里中心外全部为高层，分三期开发。一期34万平方米，业主全部入住。二期30万平方米，正处于装修阶段。三期25万平方米，结构施工阶段，整个工程7年建成。创优目标：单位工程全部为区优质，9栋白玉兰工程。现已获得3项白玉兰奖，3项申安杯。小区景观、绿化、智能配套设施齐全，建筑档次高。
一、总承包管理的必要性
从项目的特点不难看出在这种较大型的工程项目上，现代的施工技术越来越复杂，施工质量要求越来越高。按传统的管理方法，项目上各项活动与外部的配合难度很大，项目施工多样化、高风险、高质量、短工期、低成本已成为此项目管理的主要特征。改变传统的管理方式在此项目的必要性越来越突出。
为使项目高效地运作，就必须有高效的管理来协调与外部的关系，解决项目内部与外部各种摩擦，使项目灵活有效地适应内外部协调。把有限的资源分配到最需要的地方，使资源得到有效的配置。因此高效的管理模式直接关系到项目的盈利能力。组织的灵活性对施工计划与成本控制、工程质量控制、安全管理措施、财务核算等都有重要意义。
二、如何进行总承包管理
总承包管理就是业主方把本来由其对分包方的管理工作全部委托给总包项目部进行管理，并支付一定量的报酬，即是一种有偿服务的管理。
“仁恒河滨城”是一个89万平方米的大型房地产项目，在项目施工中要组织多达上千种的建筑材料进场，组织几十家专业分包队伍以及国家垄断行业的专业队伍进场施工。无论是业主方还是总包方都面临着相当大的挑战，单靠业主方十几个人的管理是远远不够的。必须把指定分包单位、装饰施工、材料供货、设备供货与安装、水电安装、燃气等单位全部纳入总包管理，在工程进度、质量、安全等方面全部由总包管理进行统一协调。在材料供应上总包方对进场材料严格把关，对不符合质量要求的甲供材料进行退货处理。在工程款的结算方面总包对工程质量、施工进度、文明施工、安全、成品保护、协调服从等方面进行考核，经确认后，业主方才可付款。
1、组织管理体系
建筑装饰装修施工项目管理是以工程项目本身为对象，以项目经理责任制为基础，成立由项目经理为主要负责人，配备相应的土建施工员、安装施工员、装饰质量员、技术员、安全员、材料员、资料员的管理班子。并由技术部、配套部、装修设计部、质安监督部、安装部、材料部等部门配合协调。
项目由组织能力强、有创优经验的项目经理对预定目标开展活动，带领一批优秀的管理人员作为项目部管理主体。选择有技能及经验的施工队伍，执行一套先进的工艺流程、可行的验收标准、严格的过程控制、有实效的管理制度，以科学的手段来保证实现预期目标。
2、项目文化建设
总承包管理涉及人员众多，特别是与业主及监理建立一种伙伴式的关系尤为重要。建立良好的项目文化，然后发展体现共赢价值观的行为规范、道德标准、关系结构，以此规范项目的相关人员。处处以共赢的价值观为自身的行为准则，引导和示范项目文化形成。
约束作用：企业与甲方以刚性的合同和柔性的协议两种形式约束项目成员的心理和行为，使之遵守项目行为规范。
激励作用：甲方以优质优价支付总包服务费的形式激励施工方，项目部对下属员工则采用提升工资、发放奖金的方式调动员工积极性。使项目成员的潜能获得释放而为实现项目目标积极工作。
创造和谐氛围：与甲方、监理及分包方建立沟通机制，创造良好的沟通、团结氛围，凝聚人心，形成整体。
示范作用：项目组织都是临时的，项目文化连续性在项目发展中起重要作用。项目经理是项目文化建设的主体，应站在高处，看到远处，想在前头，落在实处，起到示范作用。
提高管理效率：项目所形成的项目文化导致高效工作，通过确定富有激励性的共同目标，形成一种有利于实现项目目标的机制，使项目的创优目标、工期目标、效益目标都得以实现。
3、详图设计
根据全装修的特点，公司设计部在扩初设计的基础上，进行装修及建筑结构细部的深化设计，使建筑设计阶段无法发现的问题，通过深化设计全部显现出来，可以将建筑、结构、设备各专业图纸中的矛盾，功能不合理等问题在施工图设计阶段得到解决;同时利用企业成熟的施工技术和对现场的熟悉程度，与设计之间形成有效的互补关系，将类似工程在现场施工中发现的设计不合理问题，在设计阶段反馈给业主和设计方，大大减少施工阶段的设计变更量和签证量，节省较为可观的成本。
4、质量控制采用企业标准
建筑装饰装修工程质量是经过项目决策、设计、施工、验收和保修等阶段形成的，也是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量的控制过程。质量控制过程中，执行的是企业验收标准。通过采用企业标准，因工序之间穿插施工而影响质量的通病得到有效控制，总体质量得到提高，施工队伍的素质得到提升，总体管理水平也上了一个新台阶。
5、售后服务公司成立由管理人员和技术工人组成的维修部门，从上到下养成良好的服务意识，积极配合物业公司，做好竣工小区的维护工作，遵守物业公司的物业维修细则，认真对待每一份小业主保修单，根据需要，制定相关措施，及时进行维修。并通过回访，对出现问题的及时维修，与小业主加强沟通，增进相互间的理解。
公司技术部门积极配合维修部开展工作，根据不同的维修内容，制定相应措施，将保修工作做稳、做实，真正做到标本兼治。
三、经济效益和社会效益总承包管理制度在此项目取得很好的经济效益和社会效益
一方面业主按建筑面积支付给总包一定的费用，另一方面在协调管理上也非常方便，解决了以前无法解决的问题。如在工程成品保护方面，由于装修工程工序多，各工种交叉作业，造成室内交叉污染，各种成品被反复破坏，交房后返修率较高。但该项目二期工程开工后，全面完善总包管理体制，交房小业主一次性满意率达到82%，较理想地解决了这些问题，也解决了大部分质量通病同时也取得较好的社会效益，这种管理模式被业主及许多单位认同，好几家房产商找上门来进行学习和洽谈业务，使本企业的社会知名度大大提高。