事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。
目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。
很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。但基础管理体系究竟指的是什么？企业有基础管理，但成不成体系？有基础管理，但基础管理体系究竟有多好？
基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
阶段三：战略管理阶段
当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。
企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。
这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
战略管理阶段的企业，为什么一定要转型？就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。
C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。企业通过了ISO90001:2000质量管理体系，产品也获得了广东省著名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模性却不大;
在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款;企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。
C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。
后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。
在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。
一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。
产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。
成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。
客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是企业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。对于行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。
资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。
系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。
当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争能力？企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势？