在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，杜绝“灰色收入”。第二，根据生产程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要。第三，加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、九夹板等包死基数，以限额领料来落实;第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本部可忽视的最终环节。
根据项目工程科学的需要，合理选用机械，充分发挥机械的效能，更合理的安排生产段落，尽量减少生产中消耗的机械台班量，通过合理生产组织，机械调配，提高机械设备的利用率和完好率;同时，加强现场设备维修，保养工作，降低大修，经常修理等各项费用的开支，避免不正当使用，造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
三、企业项目管理与成本控制应遵循的原则
1、生产项目成本控制的根据目的
在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低生产项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发。制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，即最优化原则。
2、全面成本控制原则
全面成本管理是企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质内容;包括各部门、各单位的责任网络和班组经济还算等，应防止成本控制工作要随着项目生产进展的各个阶段继续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，应使生产项目成本自始自终置于有效控制之下。
3、目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解;目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
4、责、权、利相结合的原则
在项目生产进程中，项目经理部各部门，个班组在肩负成本控制的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有正真做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
四、生产阶段成本的有效控制
生产阶段是资金投入的最大阶段，是合同的具体化，加强生产控制，就是加强履约行为的管理。如果控制失衡，会使企业经营亏本，该阶段成本控制的主要工作为：
1、抓好合同管理，减少工程索赔
在生产阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制，针对目前工程量清单投价，生产单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程，作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动控制。严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控;另外对生产单位及材料供应商不履行的约定义务及时提出及索赔，使成本得到有效控制。
2、从管理模式上着手，建立建设监理制
追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完美职责分工及有关制度，落实责任。从工程管理机制上建立健全的投资控制系统，同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控，工程进度款的审核对监理方确定的工程量按约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的过程进度款。
3、从技术措施上展开项目成本的有效控制
在生产过程中，广泛应用新材料、新工艺、新办法等，想方设法在技术上实施项目的有效控制，技术措施是实施项目工程的必要保证，据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料是提高劳动生产率和缩短工期的有利保证。
4、从经济措施上展开项目成本的控制
严格控制现场费和总部管理费，合理使用由于工程建设一般周期长。如：绿化赔偿费和其他补偿费等，对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供，已达到降低造价的目的，甲供材料必须按照工序及生产进度安排材料计划，尽量降低存储成本;另外，加强甲供工序及生产进度安排材料计划，尽量降低存储成本;另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。
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