3.1规模与结构
项目的规模是确定项目团队组织结构的关键要素之一，大量的实证研究说明规模对其结构有着明显的影响作用。通常项目规模越大，项目团队的组织结构就越复杂，对专业化和规范化程度的要求就更大。但是，这种影响不是成线性的，当项目规模扩大到一定的程度时，规模对结构的影响强度就会逐渐减弱。
3.2项目所使用的技术与结构
根据技术的多样性和可分析性Perrow将技术划分为例行性、技艺性、工程性和非例行性技术，它们决定了项目是采用机械型的结构还是有机型的结构。一般而言，项目所运用的技术越复杂，管理者和团队成员就越难以对技术施加严格的控制或有效的控制，就越需要一种弹性的、有机的结构来提高管理者应对意外情况的能力，给予他们找出解决问题的新方法。反之，技术越常规，规范机械的结构就越适应。根据琼。伍特沃德（JoanWoodward）教授关于技术与组织结构关系的研究表明，随着技术复杂程度的提高，组织结构的复杂程度也相应提高，管理层级在增加、管理幅度在降低而高层管理者的控制幅度也在增加。
4、几种主要项目团队组织结构类型分析
在进行项目团队责权配置以及工作程序的设计时，总是从任务分解结构人手，然后将任务归类在岗位或部门间的进行划分。在项目团队中，可以划分出4种基本的任务与岗位或部门的匹配类型，它们分别是人责对应型、专业分工型、集体负责型和外科手术型四种类型的项目团队组织结构。表1从设计原则、优点、缺点和使用范围四个方面对这些组织形态进行了比较分析。
5、项目团队组织结构选择
①项目团队的组织结构没有一个普遍适用的模式，需要用权变的观点来考虑其结构的选择，特别是充分考虑与项目目的性、独特性、约束性特点相结合的项目的规模、所使用的技术的特点。同时在结构设计中尤其注意其团队成员的特点，他们的技术特长、成熟度、成就动机的高低、彼此的信任和协作程度等。
②在进行项目团队组织结构选择时，还需要和项目的承发包形式相匹配的。比如，在设计一采购一施工总承包（EPC）模式下，承包方的项目团队组织方式最为复杂，但承包方的自主权最大，项目运作时受外部的干扰最小，在结构设计中对外部沟通、协调的要求相对较低。
③如同企业在其不同的生命周期阶段会对其结构进行必要的调整以适应组织规模、行业特点、技术变化等带来的新要求。在项目生命周期的不同阶段，甚至同一阶段里投入的人力、任务类型都有很大差异，从项目启动阶段、规划阶段、执行阶段到收尾阶段所使用的人力和所涉及的任务呈现类似于向下的抛物线的形状，因此在项目的整个运作过程中，并不能简单使用某一种类型的结构，而是需要根据项目进展的需要适时调整其结构。但是，在项目成立之初就应该整个的结构有个初步规划，在项目运作过程中尽量减少较大的责权变化，以免调整后的责任难以界定、出现责任的交叉或真空的局面。
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