4 量化项目管理的综合机制
量化项目管理不仅要从进度、费用方面单独地进行控制，而且要对项目目标的各个控制内容进行综合管理，追求系统的最大效应。
目前的管理工作在以下方面还存在可改进之处。
(1)项目管理观念有待进一步升华
我们一直在倡导也在努力追求全员全系统全过程的项目管理，但在具体实施的一些细节上还存在不足，如甲乙方工程进度统计不一致，反映出甲乙方在进度管理上的不协调;又如合同变更控制一般都要等到合同结束时才进行处理，及时性和准确性较差，某种程度上反映出甲方内部在信息流通上的不协调和控制程序上的不完整。对此，要进一步明确;
① 甲乙双方不仅在工程总体目标上要一致，而且在工程进度、质量等各项管理内容、管理程序和控制系统运行原则上均应相互衔接、协调一致。
②项目控制不是进度、费用、质量、安全等分项各自控制，也不是某一时段某一方面单单依靠现场组或项目组总部某一个或几个部门的工作，而是既专业分离又总体一致的有机管理，是现场人员、合同人员、控制人员、质保人员等各级别各专业的既分工又相互渗透、相互支持的协调管理。
(2)项目管理程度需要进一步量化
①应该随着工作量分解系统确立的具体工作，进一步明确每个人在每段时间内具体负责的工作。
② 规定每个人在每项工作上应当填制的表格和完成的报告等具体成果。
③规定每个人对所完成工作及相关的前期与后续工作写出书面分析和认识，并对存在问题提出解决措施或建议。
④加强项目控制系统对管理者个体和项目分项、子项工作完成情况的分析和综合，以及在后续工作上协调一致的控制。
(3)做好综合资源加载和跟踪平衡，加强管理的系统效应。
目前在工程项目管理中，项目量化程度不够，单项分析多，综合系统分析少，定性分析多，定量分析少。要在量化的项目控制系统上综合项目分项、子项的各项内容，把工期、费用、质量、安全各项控制目标，以及人员、材料、设备、船舶等主要资源，加载到各分项的控制系统上，并定期进行全面的综合分析，做到既有对事件内容与处理方案的分析，又有对事件影响工程工期、费用、质量和安全等控制目标和要素的分析，还有对管理职责、管理程序和管理者的分析，根据分析结果再对项目控制系统进行相应的调整，保证项目实施顺利和平衡，最终实现总体目标的最大利益。
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