主题：建设现代化数字化新医院
主持人：谢谢。我们今天可能在座的很多院长也非常关注，尤其是中小医院非常关注，所以我们在实践当中有哪些经验，甚至是教训可以分享，在广东省连州医院有很好的经验。下面我们有请广东省连州医院杨鸣院长给我们分享。欢迎。
杨鸣：首先多谢今天的执行主席，多谢中国医院院长杂志给这个平台，我们作为中小型医院能在这个平台上发表自己的感慨或者将自己成功的经验给大家汇报。
今天我要想讲的是数字化医院给医院的流程带来怎么样的改变。主要从四个方面来谈这个问题，第一个就是连州市人民医院信息化系统的间接，第二是流程建设，第三是医院流程系统，最重要的是数字化医院给医院管理带来什么好处。连州市人民医院已经有100多年历史，前身是美国基督教会创办的一个会员医院，我们这一间医院是集医疗、科研、保健、康复为一体的二级甲等综合医院。
从1997年开始，我们医院开始开发了信息系统，这个过程中我们也走了一些弯路，97年第一次开发的时候，那一套系统很短命，只用了两年，到98年底的时候，我们全部推翻了这一套系统，重新来做。我们感觉有一点，我们要的系统不是要它怎么样怎么样先进，它的稳定性是首要的。第二，我就觉得信息系统的开发以及应用，这个是一个一把手工程，它也是一个高速公路，射出去的箭是没有回头的。为什么说是一把手工程呢?它设计了方方面面，比如信息的公开，我们院务公开方面，由于有了信息系统，就很全面。作为院长，所有信息公开以后，就没有什么秘密可言。所以这一点很多院长是不可接受，尤其是90年代末期，90年代末期我们接触的是首先是新加坡、台湾、香港，发现他们的信息系统运用很成功，所以大家都作为起步阶段，我们从97年开始，已经临床开始应用，真正用了是分了几个阶段。第一次我们的系统是很短命，用了两年。99年的时候我们新的系统上来开始使用，到2003年全部进行了一个整合，因为我们是两家公司给我们做的，第一个信息跟影像系统，其他的另外一个系统，两个整合，整合是2003年初。在这里我就觉得有一点还是值得跟大家来汇报一下。作为信息，刚开始做的时候，阻力是很大，确实很大，它有几个方面表演，第一，理念还没有很好，不像现在这么大环境，当时做起来第一个个人认为都是亏本，第二，老的专家真的不接受。他不会用电脑，不会用计算机。那个时候我们采取一个方式，让那些老专家开始培训，培训完了以后，给他们配备所谓的代输员，代输员只有三个月期限，这三个月以后他就要出钱来买代书了，第四个月他就要出代输员的工资四分之一，第五个月出50%，第六个月出100%，这个过程中他们也就逐渐接受，这是一个强制性的东西。再一个，我们觉得所有的信息，我们要求是稳定，稳定要大过其他的。我们现在这套系统已经用了十年，稳定程度可以这样说，没有出现很大的问题。曾经出现了一次12个多小时全部机房出问题，就这一次以后我们还没有出现什么大问题。因为我们备份是实时备份，异地备份同时存在，我们的信息系统主要几个方面改变了医院的流程，
第一个，看病流程，第二个就是认知层面的流程，相对来说大家认知都很好，当时认知流程很难改变。第三个当时在这个基础上已经完成了绩效改革。第四个是重新分配，分配上做了一个创新，不是按人事部所分配的方式来做。最后一个就是对资料层面的整体管理出现的改变。我们大家都知道，我们病人以前的流程，病人来到医院，首先要挂号，再请医生来看病，看病以后医生开出相应的检验单，这个时候病人要去交钱，一般情况来算，起码病人要走五次，排五次队，我们医院这个信息上来以后，他来到我们医院首先就办一张卡，将所有信息输进去，他可以预交一部分钱，凭着这张卡直接找医生看病，医生开了相应的检查，就直接到响应的科室检验做响应检查，不再重复。这一张卡扣费、挂号、诊金都在这里，做CT的时候，在CT那里刷了卡以后，里面就可以看得到，时间一般来说等结果出来以后就可以拿到医生那里直接看，我们左右终端都可以看到所有病人的检查，一级检查以及检验检查。病人一卡通可以说彻底解决了门诊病人的三长队。03年开始整个电子性东西过来以后，使我们医院办公呈现绿色化和高速化，简化了流程，提高了效率，随时掌握病人的情况，省时省力，切实做到时间还给病人，这个是两个方面，第一个方面，病人节省时间，第二是医生或者护士劳动强度减少了，原来需要很多时间，现在这节约时间干什么呢?多点跟病人沟通，这样可以减少医患纠纷，再就是介质储存问题，以前全部是纸张储存，有保管难、查阅难的问题，现在除了需要纸质储存就是病人的签名，其他都不用。我们医院有触摸屏，触摸屏上面可以显示所提供服务的所有项目，包括药费，一级检查，检验检查，他凭着这个卡可以查到以前在这里消费情况以及所有结果，另外大的电子屏还公示收费标准，使病人明明白白消费。后勤物质管理、财务、成本核算都是自动完成的。这一点上我们医院所有员工凭自己工号和密码上了局域网以后可以查到所有东西。
我们在这个系统内直接提取相关数据，用设计好的指标进行阶梯式的岗位工资、绩效工资分配。KIS系统是共享数据。另外一个就是岗位的绩效考核工作，在这一点上我们97年开始做绩效考核，曾经在很多年前，我都听过我们郭院长的关于台湾方面绩效考核的方式。我们97、98年做绩效考核的时候，我们一个季度做一次。这样导致每一次结果出来以后是10天到15天的时间，每一次绩效考核大家都知道最终的结果，对我们的员工是一个不公平，信息太多。信息系统这个完善了以后，我们在考核就改为一个月一次，一个月一次有一个好处，当月发生的不管是行为上的差错还是行动上的差错，当月解决，以后没有说一个季度年底再做一次重复。绩效考核做到好与不好，都给它一个评语，这个评语可以互动，在这个时候对他个人也是一个激励，经过若干年以后，我们现在已经做得很平稳。我们门诊的流程基本上刚才我已经介绍了，先办卡，将基本数据输进去，再预交一些钱，有些病人作相应的检查等等，做完全以后，医生看完这个病人不需要住院，他就在门诊治疗。如果它的钱比如这样说，他交了一千块钱，只用了一百，他可以在前台全部退掉。那个卡里面多少都会放一点钱，只要能挂号，有诊金，第二次就不用排队，直接到医生那里去。临床科室大致相同，只是在电脑上完成。
这里简单讲一下绩效考核，绩效考核是我们医院比较有特色，做了十几年，在北大研究中心我们是带着这个课题去做。我们基本是一个金字塔形，上面是院长，院长下面是副院长，院长跟副院长考核职能科长，职能科长考核科职能，科职能考核医生和护士长，护士长同时还有护理部，这边是有一个比例，这边考核完了以后，我们对下属考核的分数，你一定还有评价，他如果认可你，直接签一个名，如果不认可，他觉得他要发表他的意见，下面还有一个栏目，是他跟你互动的地方，所以在这一点上面，我们医院做了这么长时间，十多年时间，我想这一点还算比较成功的。这是相应的一些界面，这些不需要太多展开。这是医生开验单的界面，影像单的界面，报告单的界面，护士核对的界面，医生查询影像报告的界面，买药的界面，病历，我们这里只做了一个应该这样讲，电子化病例，不应该叫电子病历，为什么不应该叫电子病历?其实在很多场合、很多会上我都提到一个问题，我们现在的病历是不完善的科学，我们应该做一个病例做到什么样呢?像种一颗树一样逐渐逐渐长大，比如腹痛，我们输腹痛，可能有上千个，转移性浮动，这样又减少很多，同时有很多鉴别手段，所谓流程上的东西，我第一次的医医嘱全部强行加进去，这对于年轻医生是有很大帮助，但是这一点很遗憾，全国基本上看不到，深圳有一家，相对做到相对靠近。他从美国回来，做了十年。如果真的能融合，真的是一个好事。这是护理界面，这是绩效考核登录窗口，包括扫地工人，他一定要会开关机，一定要会输他的密码，因为他要确认他的考核，所以我们医院起码没有文化的人他会开机，会输他的密码，就这么简单。这是科主任考核，我们考核表上大概有十多组，我们考核是上级考核下级，比如科主任考核医生，有一定的内容，基本内容大家可能会不变，专业内容可能会有些增加，比如工作量的问题，或者某一个医院或者某一个季度我们要做什么东西，打个比方说，我们的药品现在相对来说比较高，或者是我们的药品使用很不规范，那么我们就会设置一条药品使用规范性，如果他做得不规范，他这里直接可以扣分，这样就直接导致我们整个中心点，次中心点在一个季度可能会出现一次改变。这是院领导在查询全院的界面，另外，整个医院排班是公开的，在网上什么人都可以查得到他今天上不上班。这是职工信息界面。