七、沟通以人为本
沟通的一大障碍是人们总是喜欢评价他人。如果学会以理解为基础的“倾听”，人们就能减少评价冲动，极大地改善沟通的效果。
美国著名心理学家卡尔·罗杰斯(Carl R.Rogers)与哈佛商学院教授罗特利斯伯格(F.J.Roethlisberger )合作的文章《沟通障碍与沟通途径》，从沟通的角度诠释了企业员工为“社会人”的需求，为企业提供了通过改善沟通来提高生产效率的途径。他们认为，最大障碍是不善于倾听，有效沟通的关键是把对方作为有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地倾听。如今，学习“倾听” 成为管理教育必不可少的一环，与这篇文章的影响有关。
八、平衡计分卡
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的指标;在平衡计分卡指标体系中引入了很多非财务指标，如顾客满意度、产品服务质量、员工满意度、团队精神、管理有效性、研发投入、技术标准、市场份额等，对财务指标进行了补充，它能帮助战略实施人员明确公司的财务、客户、内部管理、学习与创新4个方面的内在因果关系，从而实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)教授和一家咨询公司的总裁大卫·诺顿(DaVd P.Norton)在《平衡计分卡：化战略为行动》中指出的，《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理学说之一，《财富》排名最前的1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。
入浅出的管理定律――
● 彼得定律
● 二八定律
● 水桶定律
● 马太定律
● 零和游戏定律
● 手表定律
● 帕金森定律
● 奥卡姆剃刀定律
一、彼得定律
每个组织都是由各种不同的职位、等级和阶层的排列所组成;每个人都隶属于其中的一级。彼得定律是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论在各种组织中，由于习惯对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称积的地位。彼得定律也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。
对一个组织而言;一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致平庸者出人头地，企业发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“ 根据贡献决定晋升” 的企业员工晋升机制;不能因为某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不耍把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式;应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
二、二八定律
1897年，意大利经济学家帕列托对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现社会的绝大部分所得和财富都集中在少数人手里，而其他绝大部分人只拥有少量的社会财富。这种不平衡性在社会、经济及生活中无处不在这就是二八定律，即80%的结果(产出、酬劳)，往往源于20%的原因(投入、努力)。
习惯上，我们往往认为所有顾客都一样重要所有生意、每一种产品和每一分利润都一样好，都必须付出相同的努力。而二八定律恰恰指出了在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在的这样一种典型的不平衡现象20%的产品或客户，占了约80%的营业额20%的产品和顾客， 主导着企业80%的获利。二八定律告诉我们，不要平均地分析、处理、看待问题，企业在经营和管理中要抓住关键的少数要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅仅占20%的关键客户， 加强服务，达到事半功倍的效果。
三、水桶定律
水桶定律是指，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定了整个组织的水平。那块短木板是组织中有用的一部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的;无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
四、马太定律
《新约·马太福音》中有这样一个故事，一个国工交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们去做生意，三个什人回来后，第一个仆人说 主人，你交给我一锭银子我已赚了10锭。于是国王奖励了他10座城邑。第二个体人报告说 我已赚了5锭。于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说 “主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说“凡是少的，就连他所有的，也要在过来。凡是多的;还要给他，让他多多益善。”这就是马太定律，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。
对企业经营发展而言，马太定律告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。如果没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
五、零和游戏定律
零和游戏是指在一项游戏中，游戏者有输有赢，一方面所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏定律之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面有与“零和游戏” 类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏” 观念正逐渐被“ 双赢”观念所取代。人们开始认识到，“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方耍有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则，“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
六、手表定律
手表定律是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只手表时却无法确定。两只手表并不能告诉更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定律在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
七、帕金森定律
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在收中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手看来只有第三条路最适宜。于星，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，因为他们不会对自己的权利构成威胁。而两个助于既然无能;就上行下效，再为自己找两个更
加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
八、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆威廉对无休无止的关于“共相”、“木质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体”，这就是常说的“奥卡姆剃刀”。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
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