本文讲述了关于外资银行在华攻略的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。

摘要：外资银行在中国的市场份额越做越大，不仅仅与政策的开放度有关，还归功于其独特的经营行为，文章主要从外资银行目标市场的定位、产品、服务策略、战略联盟这三个角度揭示其在中国的经营行为的深层原因，同时对外资银行未来动向作了预测。

关键词：外资银行;参股经营;经营策略

自WTO大门一开，蓄势已久的外资银行迅速入驻中国，一时间攻城掠地，硝烟弥漫。根据承诺，金融业是逐步开放的，诸多的政策壁垒束缚了外资银行大展拳脚，外资银行坚持“因地制宜、扬长避短、见缝插针”的指导方针，应对各种政策条款的限制，凭借其自身的优势和独特的经营策略将其在中国金融业的业务越做越大，呈现出势不可挡的态势。外资银行在中国所取得的业绩与其独特的经营行为休戚相关，以下从多个角度分析外资银行的经营策略。

一、目标市场的定位

外资银行将目标市场锁定在高端客户，这包括在中国投资的跨国企业、具有较强实力的进出口权的生产型企业、高新技术企业、潜力广阔的私营企业和高收入的个人。这部分高端客户既能为银行带来利润，同时又避免了外资银行在银行网点上的缺陷。显然，外资银行首先是在普通客户数量上与中资银行争夺。

外资银行之所以采取这样的战略，主要基于以下原因：

(一)高端客户、低端客户的需求性质和供给条件的匹配

高端客户把需求的满足放在第一位，只要银行能够提供个性化的金融服务，服务所发生的交易成本并不是很重要，因为这种交易成本往往会被金融服务给客户带来的巨大效用所稀释掉。而低端客户由于受到预算的约束，在获得服务的同时会首先考虑交易成本，因此，银行的地理位置是否靠近，影响到服务的快捷、价格低廉的程度，从而影响到交易成本。外资银行在中国的网点比较少，这不仅因为进入时间短，还因为政策的限制。网点条件决定了外资银行不适于采取追求普通客户市场份额的战略，只能采取抢占高端客户的战略。当然，短期内，外资银行的短期供给量受不变生产要素——营业网点的制约而无法扩大，在长期内任何生产要素都是可变的，外资银行可以通过购买或新建营业网点，或者参股、控股中资银行而增加长期供给能力。即使部分外资银行(汇丰、渣打、花旗、东亚)获准为法人银行，享受更多的国民待遇，但由于受网点数量的限制，外资银行不可能像中资银行那样面向全体市民，仍然要走高端路线。比如渣打银行的“优先理财”和“创智理财”分别定位在10万美元(合人民币70多万元)和1万美元(合人民币7万多元)之上。如果达不到标准，同样要被收取每季度250元人民币或150元人民币的账户管理费。

(二)跨国公司本身的高端性质

外资银行多来自经济发达的市场经济国家或地区，他们进入中国很大一部分原因是为了服务所在国的跨国公司。日本学者Yamori1998年对日本跨国银行的研究和一些美国学者的研究，结论是惊人的相似：一国银行的海外扩张主要是为本国企业服务，即与本国在海外的直接投资成正比，与本国同该国的进出口贸易量呈正相关(见表1)。

从表1可以看出，港资银行在中国的机构最多，对华直接投资额独占鳌头，其它外资银行在华金融机构也与直接投资额密切匹配。

二、产品、服务策略

目标市场的定位决定了外资银行所提供的产品、服务的类型和质量，因此外资银行实行的是长期的产品开发战略，能为客户提供无所不包而又各具特色的个性金融商品和相关服务。客户能够购买到符合自己要求的产品，这些都建立在外资银行重视研发和专利保护的基础上。目前相当一部分的外资银行在华设立专门的服务创新部门和市场研究机构，其基本职能是设计出中国本土化的金融创新品种及将其推向市场的方案。尽管目前外资银行受产品和客户的地域性的影响尚不能释放出产品研究开发和扩张的巨大力量，但从长远看，其研发的自主产权的金融产品一旦向国家知识产权局申请的专利获得批准的话，那么今后中资银行在使用该专利产品就可能要支付高额的专利费，这将导致中资银行重蹈覆辙，彩电、VCD、手机等行业要交付高额专利费。

外资银行推出其创新产品的主要策略有两个：一是市场渗透策略，将各独立产品提供给竞争对手的客户或在原有产品组合中增加新产品的销售以此增加市场销售，充分利用原有的物质资源和市场资源，扩大市场占有率;二是产品差异化策略，分解核心产品和服务不断重新组合、重新包装，形成成套服务以满足不同的细分市场客户的需求并在细分市场上排挤竞争对手。随着法人银行的设立，外资银行开始加大中国市场的营销品质，如汇丰银行在全国各地喊出贴心口号“从来不曾远离，从此离你更近”;走进渣打银行的服务大厅，服务人员会向你端来了可口的甜点和茶水;花旗银行全方位训练代表公司形象的客户经理，力求拜访客户的笑容保持，说话的词汇和语气，都有一套标准化的要求。　三、战略联盟

战略联盟指得是两个或两个以上的、潜在的或实际的竞争企业之间为了一个共同的特定目标所形成的合作协议。由于自身的优势和弱势，外资银行在中国与其他银行之间结成的战略联盟多种多样，最主要是参股经营和合作经营两种方式。

(一)参股经营——即购买并持有中国国内银行的股份

外资银行参股中国国内银行起源于1996年亚洲开发银行参股中国光大银行，之后，参股经营蔓延开来。通过观察发现，参股经营的共同特征是参股对象几乎集中于国内新兴股份制商业银行。其原因有三点：

1、这些股份制商业银行是在改革开放后建立或改制而来的，公司治理机制完善，产权清晰。

2、股份制银行经营机制灵活，盈利能力强，不良资产率低，发展潜力大，为外资银行所看好。

3、跨区域的股份制银行营业网点的分布与外资银行投资区域的分布有很大的相似性，都是集中于经济比较发达、有良好发展前景的地区。因此，只要具备了股份制的性质的国内银行都受到外资银行参股的青睐，那些已经是股份制商业银行必然是外资银行参股的首选，比如招商银行;那些按照股份制原则组建的城市商业银行，也具备了外资银行参股的可能性和框架。

先看看这些数据：2001年12月，汇丰银行以6300万美元投资获得上海银行8%股份;2003年1月，花旗以6亿元获得浦东发展银行5%的股份;2003年12月，恒生银行等以27亿元获得兴业银行24.98%的股份;2004年8月，汇丰银行以17.5亿美元获得交通银行20%的股份;2006年11月，花旗集团与其全资子公司以32亿美元成功竞标获得广东发展银行25%的股份。中国银监会对外资机构入股中资银行的比例的限制(单一投资上限20%，累计投资上限25%)。这个政策的推出将在一定程度上限制外资银行参股中资银行的速度和参股比重。不过，外资银行将会使出浑身解数，几家股份制银行及上百家省级、市级金融机构成了外资银行潜在的收购目标。目前已经有几十家外资金融机构在与这些银行展开初步会谈。潜在买家不仅有想在中国抢占一席之地的美国及欧洲巨头，还包括欲在本国成熟市场之外寻找增长空间的一些规模较小的亚洲地区银行。

(二)与中国的银行开展业务合作

外资银行与国内银行的合作也比较流行，其合作动机是为弥补外资银行自身的不足，这表现在两点：

1、由于地域的限制，外资银行在中国的业务网点较少，这在一定程度上限制了业务的选择。与国内银行合作可以充分利用国内银行广泛的网点优势，加快向各个中小城市的渗透。

2、与国内银行相比，外资银行难以在短期内建立完备的中国客户的信息资料库，从而无法推行其完善的客户服务系统。因此与中资银行的合作可以帮助获取中国客户的资料，也有助于中国客户深入的了解外资银行的具体情况，帮助开发潜在的中国客户。

业务合作突出地表现在信用卡业务方面，根据WTO的协议，在2007年之前外资银行不能对境内个人开办人民币业务。在这段时间内，中资银行就通过与内资银行的战略合作，绕过政策限制，提前“跑马圈地”，抢占市场份额。信用卡业务在国内尚处于成长期，市场空间和利润空间都很大，而随着时间的推移，中资银行必然占据先机。为了向信用卡市场进军。外资银行多数选择与中资银行合作。国内的中小股份制商业银行、地方性银行成为外资银行合作的对象。这样，外方可以绕开政策壁垒，弥补网点、客户资源和售卡环境的限制，而中方则可以弥补资金、技术、网络、管理的劣势，双方实现了各自的利益，达到双赢合作。

参考文献：

1、徐振东.外资银行在中国业务状况及发展趋势[J].科学决策,2004(4).

2、陈屹琼.外资银行的生存对策[J].国际融资,2004(2).

3、陶士贵.外资银行争夺优质客户的策略分析[J].经营与管理.2002(11).

4、聂丹.客户中心主义与产品中心主义：对中、外资银行两种不同竞争战略的探讨[J].世界经济,2003(2).

5、吴晓棠.外资银行在华业务的拓展与市场份额[J].经济理论与经济管理，2003(5).

6、陈景超.外资银行进军国内信用卡市场策略分析[J].中国信用卡,2002(9).

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