业务层是信息平台的第一层面，该层通过日常各项基本业务活动收集并生成基础数据但不进行核算加工处理，而是将数据按照一定的规则传递至下一个层次，即数据仓库。数据仓库的主要任务是根据业务子系统反馈的信息完成数据的分类记录工作。对同一笔业务信息，数据仓库将从科目、责任中心，员工、客户以及账户等多个维度进行反映，所记录的信息内容也包括财务和非财务信息。综合信息平台的第三个层次是决策支持层次，是对数据仓库中的数据进行筛选和加工并最终生成管理所需信息的过程。事实上，决策支持层所提供的数据与业务层密切相关，业务层往往需要根据决策支持层反馈的数据来完成业务动作。

(二)进一步强化财务集中管理目前国有商业银行的财务集中程度较低，即使是已经完成一级分行的财务集中的工商银行，也只是完成了物理集中，没有实现真正意义上的逻辑集中。在目前的集中水平下，平均一家银行全国有三百多个核算主体，规模仍然庞大。相比国外先进商业银行则均建立了“大总行，大部门，小分行”的组织结构，通过权限的高度集中，实现财务资源实时归集以及业务处理集中化、工厂化。

实施财务集中核算的优势是显而易见的，但在国有商业银行复杂的组织机构体系下，要完成真正意义上的财务集中并不简单。当核算主体高度统一时，下级管理主体的各种财务数据只能通过成本收入分摊取得，因此必须制定出合理一致的分摊规则，这并不是一个简单的过程，必须经过大量的实践的检验才能完成。另一方面，由于我国国有商业银行机构复杂程度在世界上是绝无仅有的，过度的集中在实践中可能由于技术和资源的限制而无法达到，即使能实现，也可能由于管理网络的过于庞大导致管理决策与业务需求的脱节。因此，适度的财务集中才是我国国有商业银行应当探索的道路。目前比较可行的方法一是以一级分行为单位进行集中，我国国有商业银行一级分行通常不超过40家，已经基本上能够满足财务集中核算的要求;二是采取事业部的方式进行集中，即以业务为主导，成立各个事业部的核算主体。相比较而言，前者比较容易实现，后者则更加符合市场的要求。

(三)实施预算管理与控制管理会计体系要充分发挥其在管理活动中的作用，就必须融入计划、控制以及评价的每一个管理环节。在事前计划、事中控制以及事后评价的管理活动循环中，我国商业银行运用管理会计的主要目的仍然是完成事后的业绩评价，事前和事中管理的缺失使得管理会计难以发挥其真正价值。

国有商业银行管理会计体系的进一步完善需要从建立管理会计预算体系入手。管理会计下预算与管理会计业绩评价相辅相承，一方面预算依靠业绩评价的结果来编制，另一方面预算也是业绩评价的标杆。和传统预算方法相比，管理会计系统所能够提供的数据更加全面和准确。管理者可以根据事先设定好的测算模型测定出初步预算数据，然后将初步预算情况下达至各层级机构，再由机构对预算数据调整后反馈至管理层，并形成最终的预算结果。

上述过程尽管较为复杂，但利用信息化的管理会计平台无论在数据生成还是数据交换上都能够十分便捷地实现。通过上述方式，既加强了预算控制，又能够满足实际管理的需要，使管理活动更加有效。

(四)建设全面业绩评价体系现代管理学认为，采用单一的业绩评价指标是不完善的，企业的战略、文化以及员工等都是衡量企业是否具有竞争力的重要因素。近年来，国外商业银行逐渐开始引入综合业绩评价方法，其中最典型的就是平衡计分卡。

平衡计分卡是由罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿两人在20世纪90年代提出的一种业绩评价的方法。平衡计分卡管理理论把企业的业绩评价分为四个维度：财务指标维度、客户维度、业务流程维度以及成长和学习成长维度。其中财务维度是考虑企业的战略和业务执行是否有助于增加企业的利润，其指标的计算与传统意义上的财务评价基本一致;客户维度是从企业外部对企业进行评价，站在价值链的角度，体现了以客户为导向的管理和业绩评价思想;业务流程维度则是评价企业内部的经营过程是否能够为创造价值做出贡献，是否通过内部价值链的提升满足外部客户的需要;成长和学习维度通过考虑企业是否具有发展潜力，是否创造更持续的和长期的价值。

可以看到，除了学习和成长维度，其他三个维度已经在前述业绩价值管理体系中有所体现。因此，通过引入平衡计分卡，商业银行管理会计体系可以将各种业绩评价维度统一到一个战略框架中来，实现全面业绩评价，为商业银行创造价值提供有效管理。

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