三、我国银行业务外包改进的建议
　　（一）不同规模的银行应结合现有资源，选择外包路线
　　（1）大型银行－－综合化经营模式。只有较大型的银行才能够通过资源整合，达到有效的规模经济和范围经济。因此，大型银行将趋于综合化经营战略，拓展核心业务，集中资源增强核心竞争力。大型银行的业务外包可以采取两种形式：一种是外包给银行的全资子公司或支行；另一种是外包给社会金融服务行业的专业公司或专业化经营的中小型银行。
　　（2）中小型银行－－专业化发展模式。通常银行 在业务外包中作为发包方，而在一些业务流程外包案例中银行可以作为外包服务商，特别是中小型规模的 银行可以集中资源，选择走专业化的发展模式，与其 他专业公司一起承接其他银行的业务外包或其他行业企业的银行事务外包。
　　（3）实力银行成立的专业公司－－成为银行业市 场的外包服务商。有实力的大型银行往往会以银行内 部信息技术部为基础，联合外包信息技术公司组建新 公司，在服务于本银行的同时，承接其他银行外包的 业务。
　　（4）金融服务专业公司－－逐步参与“决策研发”、“职能支持”、“后台处理”及“前台客户”环节。银行业现有外包活动多数发生“职能支持”、“后台处理”两个环节，而一些金融服务专业公司却聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司管理了约15%的全球有价证券。
　　（5）非金融机构－－通过合作合资进入银行业务价值链。在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入银行业价值链中，参与“前台客户”环节，发展成为银行业的“营销分销者”，参与整个银行市场的竞争和合作。
　　（二）明确外包战略，逐步扩大外包业务范围
　　国内银行业务外包的范围时应该循序渐进，逐步扩大。除了已成形的外包业务外，还可以考虑选择一些新兴的业务进行外包，如市场调查外包、内部审计外包、信用卡业务外包、灾备业务外包等。国内银行在进行外包的战略选择时要着力做好3项工作：一是适当把握外包程度；二是寻找培养战略联盟；三是逐步涉及核心业务。
　　（三）健全外包商的信用评级机制，选择合适的外包商
　　在选定外包业务后，银行必须制定标准来评价服务商有效、可靠并高标准完成外包活动的资格、能力及其潜在风险。一旦选择了不能胜任的服务商，对银行经营、客户资源、信誉等方面的潜在损失将是非常巨大的。在选择外包商时需要考虑的因素有：良好的业界口碑及丰富的外包服务经验、了解业务并能实施业务整合、成熟的管理方法和流程、已具规模的服务体系和专业团队、具备企业不具有的能力和技术、合理及可接受的价格等。此外，共同的价值观、文化背景、管理思路、经营方式都是双方未来合作的基础。国内金融机构应当建立完善资格审查／信用评级制度，对外包服务商进行审查。一般而言，合适的外包商应当具备的基本条件是：有资质并有充分的资源完成外包工作，确保其在该活动中理解并能实现银行的目标；履行自身义务的财务能力。

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