要按照业务经营的需要，给予团队真正独立自主的权限，从组织架构的根源上赋予团队，既能注意问题的解决，又能执行解决问题的方案，并对工作结果承担责任，在业务信息共享，协同配合以及具体工作业务目标责任共同化方面协同工作，在工作属性上属于自我管理型团队，由于每一个团队成员承担着团队上司所承担的责任，因而团队内部垂直管理型的组织架构方式应当向“品”字形组织架构方式转变，这种转变不意味着失去团队主管管理的权威性，而是以充分发挥团队成员的主观能动性的基础上，实现团队角色的再认定，即成员角色的发现和定位，组成技术型、问题解决型和决策型成员的“品”字形架构，从而是团队向专家型团队转变。

(三)梳理流程，提高团队效率

麦克尔.哈默将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT CHEAP EASY FAST，即在保证正确(RIGHT)的流程输出(客户需要的产品或服务)的前提下，尽量使流程快速(FAST)、容易(EASY)和便宜(CHEAP)。团队流程的塑造，主要明确谁要干什么的问题。这就要求根据团队成员的能力偏好，给予正确合适的明确分工，将每个成员的优势发挥到极致，从而致使团队的优势极大化，

(四)交叉服务，打造职业技能

在金融业务上，目前通常使用的模式，都是一个专家负责一个客户，这样的做法，有好处，也有坏处，好处是促使专家全心全力的为客户服务，不敢懈怠，坏处是只有一个专家，能力、业务水平都有所局限，就算再如何全心全力，也难保不能满足客户的需求。所以，笔者认为，商业银行的专家团队服务，应当采取“专家一专家小组一专家团队”的三层服务结构，第一个专家，是指主要负责专家，第二个专家小组，是指针对这一业务，或者是相同类似的业务，组成一个小组，小组内的专家相互沟通，互通有无，使得专家处理问题的思路得以拓展。最后一个专家团队是指整个银行的专家团队，是指在遇到重大问题，可以提高专家团队，群策群力，共同完成这项任务。