(三)内部服务或保障缺少定价和定价意识

医院内部服务定价是成本核算的基础性工作，也是一项技术难度比较大的工作。通过内部定价，可防止医院内部成本转移，使每个单元的成本核算更准确、更合理。同时，通过定价可以将提供内部服务的实物或技术保障科室的成本直接分摊到接受服务的科室中。目前，县级医院的各种内部服务或保障没有定价，也没有这种意识，或将其混为管理成本，不能准确反映其真实的价格。

(四)各种医疗物资的采购、管理和发放不规范

目前县级公立医院财务部门对各种医疗物资的采购，只负责计账付款，对医疗物资的采购过程、价格、入库和出库数量、付款情况等缺乏应有的管理和监督，对物质的损耗、过期、报废等缺乏应有核实，没有建立与成本管理相适应的核算制度和责任追究制度，影响了成本核算的准确性和完整性。

(五)后勤保障严重滞后

各项后勤保障改革进程缓慢。保障水平低，消耗大，I临床和患者意见多，没有引入竞争机制，责、权、利关系不明确;房屋出租、无形资产未进行计价入帐，影响了医院的全成本核算;成本控制有明显的滞后性，未制定计划和标准，难以达到预期的期望值。

二、我院的对策

(一)领导重视，积极探索

我院的新一届领导班子特别重视成本核算。上任之时，就开始学习和探讨适合我院发展的成本核算方式。针对县级公立医院由于主渠道投入不足，出现的“逆差”式经营问题，我院反复学习国家工资改革文件精神及医改政策，并参考兄弟医院经济管理的经验，研究制定了《三级成本核算量化管理方案》，采取量化计酬、双百分考核，把职工利益与技术劳务挂钩，工作量化到科室、个人，使科室各项工作任务落到实处。自2001年4月份运行以来，成效显著。院长亲自出任三级成本核算领导小组组长，统筹安排各项事宜，协调解决工作中出现的各种问题。

(二)改组和增设机构，加强成本管理

为保证《三级成本核算量化管理方案》的顺利实施，我院组建了核算管理办公室，设专职主任，直接对院长负责，核算办人员由财务、审计、微机室人员组成，她们负责把每个科室的月收人、不变可变成本支出、工作量提奖等进行汇总。为了使成本核算最大限度地实现及时、准确、简便可靠的原则，把收款处、各药房、住院处、药库、设备库、总务物品库的出入库管理与核算办全部实行了微机联网，提高了成本核算的质量和效率。

针对医院物资采购和管理中的“跑、冒、漏”等问题，我院还组建了总务物资、设备、药品三个招标采购中心，直接隶属于院委会，统一负责全院所有物资的招标采购工作。各科室主任、护士长、职工代表对采购过程、价格和质量进行严格监督。