职业发展计划

项目经理在满足了一定的物质、安全、交际的需求后，尊重和自我发展的需要就越来越明显，而职业发展计划能把项目经理该方面的需求和事务所的质量控制目标结合起来，充分发挥员工的潜力，引导其积极主动地甚至是创造性地管理自己项目的质量。

(一)职业发展的方向与能力框架

事务所应该从职位级别的设计上为项目经理提供不同的发展目标，以适合不同性格偏好的项目经理。如从职位性质分，可以分为“技术型”和“管理型”的职位;从服务对象分，可以分为“内勤”和“外勤”等。职位级别的设计应该考虑事务所未来的长期发展，带有前瞻性，与事务所的总体战略相适应，使每个级别的员工都有向上的目标，上升的空间。

在确定职业发展的方向时，必须将员工的个性与其相适宜的工作加以匹配。如技术型的高级经理职位适合较为内向、喜好技术细节、而较不擅长人际交流的项目经理，而管理型的高级经理职位适合较为外向，擅长人际交流和领导控制、而较不喜好技术细节的项目经理。一个发展成功的事务所对技术专家和管理专家都有需求，这样的职位设计可以使不同风格的人才有不同的发展方向。当然，这个匹配的过程是一个相互交流的过程，事务所对项目经理评价与项目经理自身的认识和评价相结合，是一个相互协调的动态的过程。一旦目标确立后要记录到职业发展管理系统中，事务所要积极为项目经理提供培训、咨询、资源、激励等条件，帮助其向该方向努力，并对其绩效进行考核，定期对职业发展的状况进行评估，在必要时还要调整发展方向以适应不断变化的内外环境。

此外，事务所还应该对每个职位制订胜任能力框架，作为项目经理努力的具体目标。如作为一名“技术型”的高级经理，他的能力框架着重在执业技术方面。每个事务所的实际情况不同，其对职位的胜任能力的要求也会不同，因为这个框架是建立在适应事务所未来发展战略的基础上的，要求人才具备适应事务所发展的能力，对于促进整个事务所的素质和质量的提高有很好的指导作用。

(二)职业发展的培训

1.职业道德方面的培训。事务所自身对于执业风险控制和质量控制的理念和制度必须充分地传达给每一个项目经理。可以采取不同的方式，如案例分析、讨论会，使得质量的理念深入人心。

项目经理因为审计报告双重签字制度或事务所质量控制制度对个人考核关系到个人的利益，会自发地对项目有一个质量或风险度的要求。事务所可以通过培训等手段引导该个体的质量标准观使之与所层面的质量标准一致。在培训时可以以所内客户的案例为蓝本，使项目经理对风险有直观的认识和把握。在案例分析时，事务所可以利用这个机会把事务所希望项目经理在某些情景下采取的态度和措施传达给项目经理，让其对质量和职业道德的概念不是仅仅停留在概念的表面，而是深入到实务操作中去。

2.专业胜任能力的培训。在职业发展目标下的专业胜任能力的培训具有很强的实用性，项目经理对培训有自发的要求和期望。事务所应该为项目经理提供相应的高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，对留住人才、吸引人才有重要的作用。为此必须投入比助理人员层次更多的资源和力量。CPA后续教育只是其中的一小部分，而在项目经理层次的培训都应围绕职业发展系统的目标和能力框架的要求。如可以选择高层次的学历进修机会，与同行的人员交换培训计划，参加国内外高水平的培训机会和研讨会等。

项目经理很大一部分的经验来自于领导或参与的项目，因此提供他们不同类型不同规模的项目机会，对他们积累工作经验会有很大的帮助，同时合伙人对项目经理层次的人员也应该有意识地进行督导，对他们进行在职培训。项目经理对助理人员的督导和培训也同时可给自身一个培训的机会。为了完成培训工作，他们往往必须收集资料，准备案例，与助理人员交流等等，不仅自己的业务知识会有所提高，在交流中会产生新的灵感或创造性的思维，开拓思路，而且在沟通、人际关系等方面培养了自身的能力。管理一个培训项目和管理一个审计项目有异曲同工之处，其中都贯穿着管理的思想，事务所合伙人或专业标准部等有经验的人士必须对项目经理提供相关的建议和支持，使其能通过这样的实际锻炼最大限度地达到培训的目的。

(三)项目经理的绩效考评