应聘是员工形成对酒店的心理预期的起点，也是酒店招收员工的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响到后续各阶段员工心理契约管理的难易程度。因此，整个招聘过程要以忠诚度为导向。首先， 排 除流失倾向大的求职者。酒店在员工招聘和甄选过程中往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细察看和分析求职者的申请材料，还能获得其他有用信息，例如该求职者此前是否有过工作经历、曾为哪些企业工作、在这些企业的平均工龄、离职的真实原因等，借助这些信息可以预先筛除那些流失倾向大的求职者。其次， 注 重价值观倾向。员工满意度和忠诚度的高低与其对酒店价值观是否认同及认同程度密切相关，酒店在招聘过程中不仅要考察和评估求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人潜质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造的难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度，

酒店甚至可以放弃雇佣那些经验丰富但价值观受其他企业影响较深的求职者，而去雇佣那些毫无从业经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

最后，进行彻底的沟通，建立良好的心理契约。通常而言，员工和酒店之间的心理契约都是在这个阶段形成雏形的，双方应就员工的经济报偿、非经济报偿进行尽可能清晰而透彻的沟通。

(二 ) 心 理契约穗定期

员工 接 受 酒店聘用到萌生离职倾向，这段时间(通常为6个月)即员工的心理契约稳定期，也是酒店培塑员工满意度和忠诚度的关键阶段。酒店在这个阶段不失时机地开展员工心理契约管理工作，往往能收到事半功倍的成效。激发员 工 工作热情。一是按照员工的潜质和志趣安排其工作岗位，以使员工对本职工作抱有新鲜感、保持上进心。二是鼓励和引导各级管理人员对员工适时、适当授权，以使员工积极、主动做好本职工作，并能从中获得胜任感和成就感。

改善 员 工 工作条件。一是定期开展员工满意度调查，了解员工对工作环境的真实看法，凡是花费少、见效快的改进措施均应立即付诸实施。二是着力营造友好和具有合作精神的工作氛围，使员工能心情舒畅地投身于本职工作。鼓励员 工 参与管理。酒店既是酒店所有者创造财富、赢取利润的场所，同时也是员工实现自我、成就自我的场所。员工参与酒店管理的范围越广、体会越深，对自身在酒店中所处的自主地位及重要程度的评价就越高，其成就感和归属感也就越强烈。弘扬酒 店 企业文化。和谐的企业文化有助于在整个酒店营造一种积极进取、通力协作的企业精神，并对员工产生持久的、强劲的感召力和凝聚力。酒店的各级管理人员都应不断强化其企业文化意识，以酒店的使命和愿景将全体员工融合到一起。

(三 ) 心理契约背离期

导致 员 工 产生心理契约背离的因素不外乎主观因素和客观因素两大类，但总体而言都是由于酒店的管理者和员工之间沟通不充分或信息不对称造成的。心理契 约 背离期与心理契约稳定期之间具有某种承接关系:如果心理契约稳定期酒店的员工心理契约管理不当，没有及时解决或妥善处理某些使员工不满意的问题，就会直接诱发员工的心理背离、降低员工对酒店的忠诚度。另一方面，随着酒店的发展、员工素质(如工作能力、需求层次等)的提高及环境因素(如家庭状况、经济周期和其他酒店高薪诱惑)的变化，维持员工满意度和忠诚度的条件往往也会随之有所变化。如果酒店的管理者未能及时发现这些变化，并相机采取令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生心理失衡甚至黯然离职的情况。所以，酒店的管理者必须以各种有效的方式与员工保持顺畅的交流和沟通，以便及时地、有针对性地修补员工心理契约出现的裂痕。

(四 ) 心理契约决裂期

员工 离 职 对酒店来说是一把双刃剑:既可能成为更多员工流失的诱因，也可以变为改善员工心理契约管理、维持现有员工的满意度和忠诚度的良机。因此，在这个阶段，酒店的管理者应以务实精神亲自或委托适宜的管理人员与离职员工面谈，询间其心理契约决裂的真正原因。在这种情形下，员工通常觉得自己和酒店已经没有多大的利害关系了，因而会向面谈者吐露心声，将真实的情况和盘托出。在某些情况下，如果酒店的管理者措置得当，员工可能因酒店的诚意挽留而就此放弃离职打算。也有一 些 处于心理契约决裂期的员工因积怨较深而不愿意回顾不愉快的工作经历或透露离职原因，但这一类面谈对酒店今后的员工心理契约管理关系重大，所以酒店的管理者应当尽可能地使这种面谈制度化、人性化，以便获取有价值的信息。在这方面，最成功的例子来自摩托罗拉(Motorola) ,摩托罗拉的高层管理人员在员工辞职的时候都会想方设法了解其真实原因，即便在当时因员工的个人情绪而不能如愿，也会在事后尽力与之联系并有所收获。另外，摩托罗拉也欢迎曾离职的员工回来工作。员工心 理 契约管理是一个动态的、累进的过程:每一个心理契约都体现为由建立(Establishing)、调整(Adjusting)、实现(Realization)三个步骤构成的EAR循环，一个EAR循环结束、既有期望得以实现之后员工又会产生新的心理期望、构筑新的心理契约，包括在实现其心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。酒店的管理者应当对员工心理契约管理的动态性、累进性要求有充分的、清晰的认识，并结合酒店的长远发展目标对员工心理契约管理整体规划、统筹安排。

参考文献: