确立阶段是指30-44 岁之间的时期。处于这一阶段的员工，已经完成了职业探索过程，确立了自己的职业发展目标。这时他们最关心的是工作的发展与晋升机会。工作本身的成就感和不断发展的职业生涯是最大的激励因素，员工看重培训、公正薪资等期待因素。这时组织和员工之间更可能形成以工作任务为导向的交易型心理契约。在这种契约关系中，员工希望通过明确的工作绩效来体现自己的价值，以满足其职业发展的愿望，同时也希望企业对于其付出给予公平合理的回报。此时员工尚未形成组织成员的身份感。如果在此阶段感到心理契约被违背，就可能产生表达或忽视的行为反应。

(三)维持阶段心理契约的特点

维持阶段是员工45 岁到55 岁之间的时期。在这一阶段，员工自身虽然具有进一步发展的可能，但发展的空间明显缩小，并且面临知识技能的老化和中年危机。处于维持阶段的员工对工作和职务稳定性的要求加强，一方面希望保持在组织中已有的成就，另一方面希望获得更新知识、提高自身素质的机会，以避免被裁员，或者在裁员后有能力另谋出路。这一时期，员工和组织之间的心理契约更为符合平衡型心理契约的特点。这种心理契约意味着员工已经形成了较高的组织成员身份感，具有较高的员工承诺，在期望自身潜力得到不断开发的同时，也期望实现与组织其他成员间的相互支持。此时，员工如若感到心理契约被破坏或违背，通常会表现出沉默。

(四)下降阶段心理契约的特点

这是指55 岁之后到退休这一阶段。在这一阶段，员工对职业发展的需求降低，开始为退休做准备。处于这一时期的员工绝大多数必须面对权利和责任逐渐减少的现实，因此在心理上比较容易产生失落感。同时，员工也较为关心退休以后的生活保障问题，渴望企业对其晚年的生活表示出关怀和体谅。下降阶段员工与组织之间的心理契约的特点与关系型心理契约较为符合。在关系型心理契约中，由于雇佣关系维系了很长时间，因此员工具有高情感承诺，高的组织成员身份感。此时，若员工感受到心理契约遭到了破坏或违背，则会采取建设性的方式来改善。

三、对员工职业生涯各阶段的心理契约管理

如前所述，心理契约的破坏或违背或多或少都会给员工和企业组织带来一些负面影响。而所谓心理契约的破坏或违背通常是一个主观的体验。“它的发生是由于一方在主观上认为另一方没有充分履行契约，而不管违约行为是否实际发生。在现实中，心理契约的破坏或违背是由于双方对契约某些内容的理解不一致或者存在于双方之间的某种误解而导致的。”[3]而在员工的职业生涯发展过程中，由于员工在各阶段对职业的需求有所不同，且企业的内外环境也会发生变化，所有的这些改变都会促使雇佣双方的心理契约在内容上发生变化。如果这种变化双方没有及时地认清，就可能使双方产生误解。因此，如果契约关系的双方都能较为清楚地认识到自身希望被如何对待，及如何适宜地对待对方，也就是使心理契约的内容尽可能地公开和具体，这样可以在一定程度上减少双方的误解和冲突，从而就减少了心理契约被破坏或违背的频率。那么具体如何才能做到尽可能地减少雇佣双方之间的冲突和误解呢?笔者认为管理者应注意以下几点：

(一)探索阶段心理契约的管理：指导

探索阶段是员工不断选择适合自己职业的阶段，也是对工作报以高度热情的阶段。此时，员工通常以求职者或者新员工的身份与组织产生联系。对于员工个体而言，无论处于哪一种身份，都希望尽可能地多获取一些关于企业组织的真实信息以加深对组织的了解，从而决定是否留在组织中工作。对于企业组织而言，则希望留住优秀的求职者，获得新员工的认同，并且尽可能地使个体与组织之间的心理契约关系由过渡型转变为交易型心理契约。因此，对这一阶段的心理契约进行管理的关键在于指导。具体说，企业组织对求职者的指导就是在组织实行招聘时，企业组织应实行实际的岗位预知,这有助于维护良好的心理契约。同时，帮助他们尽快适应新环境，并尽可能多地提供职业成长机会，安排其从事具有一定挑战性的工作，使员工初步产生成就感，帮助其建立职业自信心。这样一来，就减少了心理契约违背发生的频率。

(二)确立阶段心理契约的管理：体现公平