当教师接受一项任务后，便千方百计想知道领导和同事对自己完成任务的期望程度，尤其是领导的看法，以便能更好地控制、支配、衡量自己的行为。这就要求管理者要依据教师的所长、所短，在确定总目标的基础上，根据教师个人的实际出发确定对教师的期望目标。而对教师的期望必须是为达到最终目标所形成的有层次、呈梯级的子目标和阶段性目标。同时，管理者还要不失时机地将对教师的期望传递给他们，并为实现这一目标而不断地为教师提供帮助和指导。

3.4慎重分配任务，调控队伍

当一个教师接受一项既艰巨而经过努力又能够完成的任务时，他就会由被信任而产生一种荣誉感，进而激发起付出一切代价也要圆满完成任务的责任感。这里，任务的分配十分重要，它是衡量领导是否知人善任的重要标志。为此，园领导在用人时要做到识才、爱才、用才。每分配一项工作，首先考虑的是：某人能干什么?而非某人能否和我合得来，不以个人的好恶划分亲疏。

其次，幼儿教师的思想观念、业务能力、性格爱好和特长各有不同，如有的老师组织协调能力比较好;有的专业水平高;有的家园沟通细致，家长信任度高;有的课堂调控能力特别好等等，所以，幼儿园管理者要做有心人，要了解每位教师的所长、所短，根据每个成员的实际情况合理安排教师的工作，明确各自的职责和任务，避免教师职业角色混乱，提高教师的工作效率。

再则，人员的组合，注意合力效应，力戒“内耗”现象。如班级教师的配备，可采用教师双向选择的办法，由教师选择愿意配班的候选人，而后，领导根据各部门人员知识互补、能力互补、性格互补的原则和教师的年龄结构，优化人员的配备。或“老带少，少促老”，老教师在低段任教，年轻教师在高段任教等方法，通过合理的结构组合，力求1+1>2，避免1+1=0。

3.5提供展示机会，锻炼队伍

在教师群体中，每个人都有自己独特的个性和拥有个性色彩的知识、经验和特长，因此，管理者应当坦诚、平等地对待每一个人，承认和接纳个别差异，善于发现他们身上的闪光点。同时，还可以通过多种形式和途径，给他们创造进修学习和展示的机会。如针对老教师对学科缺乏探求感和年轻教师缺乏教学经验、课堂调控能力等，开展“扶老助弱”系列活动。对老教师进行本门学科知识的掌握和教材教法运用等方面的培训;请他们当师傅，对青年一代进行“传、帮、带”;通过老教师上观摩课、说课评课等活动，激发老教师再学习的动力;鼓励中青年教师在职提高，上示范课、上精典课，引领青年教师科研兴教;破除论资排辈、伯乐相马的传统选拔方式，大胆启用年轻教师。在青年教师当中，实施发现、培养、创造、使用“名师”工程。组织青年教师教学比武、基本功比赛。给青年教师压担子，承担指导老教师业务培训的任务，帮助老教师掌握一些现代教学手段。组织开展“教学中坚”、“教坛新秀”、“学科带头人”等评选活动。对有些业务能力强，但怕吃苦、对幼儿缺乏耐心的教师采用“逼、拉、拽、推”等措施，让他们身上蕴含的潜能发挥出来，让“快马”一领风骚，使“弱马”迎头赶上。

将心理效应运用到管理层面，归纳起来两句话：管理者用“心”去管理;教师用“心”去体会。当“心”与“心”的交流成为一种自然时，组织和个人共同成长成为可能。

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