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作为中国第一家正式注册的全民事业性质的教育集团—浙江省万里教育集团举办的全国第一所改制高校—浙江万里学院，由于办学体制、办学理念、运行机制、管理模式等诸方面的突破与创新，给包括学生管理、德育工作、素质拓展、思想政治教育等在内的学校工作提出了新的挑战与更高的要求。经过全校师生员工三年多时间的努力实践与不懈探索，业已初步形成了德育工作领域的鲜明个性和与众不同的特色。

一、万里办学模式的主要特点

1.独特的办学体制由国有省属高校—浙江农村技术师范专科学校改制而成的全日制普通本科高校—浙江万里学院是一种独特的办学形式，即学校的国有性质不变，上级主管部门不变(仍为浙江省教育厅)，办学中所形成的固定资产国有属性不变，举办者由浙江省人民政府转换为浙江省万里教育集团。转制后，省教育厅作为主管部门，加强对学院的宏观指导，在专业设置、学科建设、教学质量、办学规模与层次等方面予以统筹管理;举办者自主投资办学，且全面负责校园基本建设，实行“交钥匙工程”;学院所需的发展经费，不再由政府财政划拨，而转由举办者筹措、投人;日常运行经费来自按教育成本核定收取的学费，部分来自于举办者的投入及浙江省、宁波市两级政府按学院改制前(1998年)的财政拨款基数。这种既不同于国立公办高校，又不同于私立民办高校的办学模式，被著名高等教育专家潘愚元教授称为“一种第三部门高等学校的范例”。

2.与众不同的办学理念浙江万里学院的创办，是新时期我国高等教育改革大潮中的一枝奇葩。她为薄弱高校的发展找到了一条出路，具有示范意义和先导作用。1999年3月经浙江省人民政府批准并报教育部同意，原浙江农技师专正式改由浙江省万里教育集团举办。浙江省万里教育集团不仅率先提出了教育经济一体化的理论，而且主动面向市场，实行开放式、国际化办学，在不到十年的时间里通过民办机制，完全利用社会资源，以教养教，滚动发展，形成了从学前教育、基础教育到高等教育的办学体系。浙江万里学院创办后，即按政府主管部门核定批准的教育成本收费。徐亚芬董事长等教育集团领导反复强调“三个中心”，即集团以学校为中心、学校以教师为中心、教师以学生为中心。根据这一指导思想，学院确立了“以生为本，以师立校，面向市场，国际接轨”的办学理念，着眼于学生的发展，注重因材施教和创新能力、创业意识、创造精神的培育，突出传统道德教育和先进文化熏陶。根据可持续发展的理论和全面推进素质教育的要求，提出实施了“绿色万里”(创建绿色大学)、“科技万里”、“国际万里”(举办英语文化节)、“人文万里”等创建活动。

3.全新的运行机制学院确立董事会领导下的院长负责制;学院董事会根据《章程》对事关学院建设与发展的重大问题进行决策并聘任院长;院长职业化，作为学校的法人代表，集中精力全权负责办学事务，包括向董事会提名副院长人选和聘任中层管理人员;学院建立党委和各级基层党组织，作为政治核心，起监督保证作用;深化内部管理体制改革，精简机构，理顺关系，按需设岗，竞争上岗，择优录用，全员聘任;根据有关政策，专业技术职务实行评聘分离，打破一评定终身;分配制度按照优质优酬的原则，收入与业绩紧密挂钩，优质资源向教学科研倾斜、向一线教师倾斜、向贡献突出者倾斜。

4.后勤社会化服务学院改制后，教育集团领导就果断决定，扬长避短，轻装上阵，不再走传统高校的办学老路—学校办社会，自我封闭，小而全、校而全;强强联合，专业分工，后勤彻底实行社会化，以确保对教学科研的经费投入，提高人才培养质量。在学校新建的钱湖校区请实力雄厚的浙江耀江集团承办学校后勤服务，包括学生公寓、教工宿舍、食堂、邮电、超市和医院等各项配套生活服务设施的建设、经营与管理。学校、师生与耀江后勤变成服务、被服务的关系。这种优化组合的新型协作体系，既最大限度地减轻了学校办学负担、在较短的时间内扩大了办学规模，又有利于极大地提高学校与后勤的管理水平、服务质量。专业分工，规模经营，扬长避短，相辅相成，相得益彰。

二、万里办学模式对学生德育工作的挑战

1.思维定势与传统观念的束缚经过改制的洗礼和几年的超常规跨跃式发展，教职员工队伍的结构发生了根本性转变，除了没有后勤人员外，学校的服务与管理人员队伍高度精干，教师队伍表现为新老交替、快速增长，来源广泛、结构优化，高学历与高职称比例大幅度提高。然而，他们虽然踏人了“万里”这条新的河流，但由于计划经济体制的惯性、传统观念的惰性、利益机制的刚性驱动等交织在一起，固有的一些观念仍未彻底转变，叶公好龙的现象时常发生。在新的工作环境中，不少人时不时地流露出怀故恋旧的情绪，有的甚至抱残守缺，成为新体制的羁绊。改制前的阴影与来自传统高校教职工的思维定势是学生德育工作创新中首先需要攻克的难题。这就需要德育工作者通过改革摆脱旧观念、旧模式、旧体制的各种束缚，创新学生德育工作，特别是教育集团要求的创新、创业、创造和全面素质教育。这既是万里模式的优势，也是万里模式的特定要求，如果连在这方面都无法突破，那万里模式就很难获得完全成功。著名科学家杨福家院士认为，一个学校的好坏关键看她给学生提供的机会的多少。如何让全体教职员工形成这样的共识，是学校德育工作首先需要解决的问题。

2.文化碰撞与潜在冲突应该说改制后留任或新加盟我校的教职工都是非常优秀的，他们有强烈的改革欲望、有锐意进取的开拓精神和以生为本的职业态度。但他们来自不同的地域，个人经历与文化背景迥异，存在着产生碰撞和冲突的可能性。如何将优势整合，做到1+1大于2又是一个挑战和需要解决好的问题。从理论上说，相异的文化如果融合得好，便具有强大的张力，这种张力是发展的动力，创新的源泉。而在工作实践中如何做到同频共振，最大限度地避免异质文化之间可能产生碰撞与冲突，实现和谐发展与个体优势整合，收到预期的工作效果，实际上也是万里新的管理文化和新的德育工作机制培育与形成的过程。

3.减人不减事的工作要求浙江万里学院经过改制，精简了机构，裁减了冗员，优化了资源配置，为实现跨越式发展注人了生机与活力。正是有了这样一个基本而又首要的前提，才发展形成了“万里模式”。实际上，这个模式的内在要求是减员增效，通过改革减少自耗，整合优势，优化资源配置，提高工作绩效，实现减人不减事的理想目标，展示高效、精干、务实和领导就是服务的全新形象。如何在学生德育工作任务加重却人员相对减少的情况下闯出一条新路，又是一个必须面对和顺利过关的挑战。

 

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