鼓励“职业倦怠型”教师合作与独创。学校依托教研组建立学习型团队，创设开展校本教学研究的互助协作氛围，让教师人尽其才，各尽所能，既发挥团队合作的互补共生、群策群力、互动成长的优势，又鼓励中年教师的独创精神，达到提升教学能力和解决问题能力的目的。教师群体通过信息交换、经验分享、专题讨论(提出问题、研究问题、解决问题)等形式分享成果、互相学习，从而达到促进“职业倦怠型”教师与团队共同成长。

3.实施中年教师发展性评价策略。

传统教师评价是一种静止的、被动的评价，它忽视了教师实际和主体愿望。课改带给我们的评价理念是多元的，是过程性与终结性相结合的，是动态的可调控的，学校应建立适合中年教师可持续发展的评价体系，包括对教师的教育思想、教学行为等各个方面进行全面系统的评价，只要教师通过努力达到了每一个发展目标的要求，都予以肯定和奖励，通过一系列的激励机制，提升中年教师的工作绩效和职业成就感，可以采取校内评聘制度，对年度评价出色的教师实行校内专项奖励，也可以采取与职称脱钩的评聘形式，改变职称与工资匹配的缺乏动力的状态，鼓励并促进中年教师的专业发展，从而实现学校的发展目标。

4.实施分层次培训策略。

每个人的性格特点都是不同的，但共同的是每个人都渴望被尊重，尤其是人到中年后。因此，学校在开展培训时一定要考虑到教师个体被尊重的体验和感受，各年段教师区别对待。学校可以制定不同层次的培训菜单，让中年教师有针对性地选择进修，既保护了他们的自尊，也会取得较好效果。

5.实施目标任务驱动性策略。

设立首席教师制。针对中年教师在业务上比较过硬，有一定专业基础，有一定指导能力的情况，设立xx学科首席教师，采取先聘后评的方式，鼓励这些教师争当学科首席，对其价值给予重视，给这些教师适当荣誉，使他们在学科教学中尽可能发挥自身的优势。

设立高级教师执教日。中年教师大多数已经是高级教师，针对这个群体要不断有新激励，要让他们有任务，从而激励他们的主观能动性。学校管理者可以在学校计划中每月安排几天作为中年教师的“高级教师执教日”，组织学校其他教师听他们的课，让这个群体不再是一潭死水，而变成流动的活水。

师带徒学期展示日。师带徒是一个很平常的常规工作，有的学校忽略中年教师群体，启用年轻骨干教师做新教师的师傅，这不是不可以，但是为了更好地调动中年教师这支队伍的力量，建议学校可以尝试任用中年教师与新教师结师徒，用外力促中年教师动起来，还可以量化一些工作，这样一来对两支队伍的成长都是有促进作用的。

中年教师群体是学校整体教育教学工作的“酶”，既有催化的作用也有稳定的功能，作为学校管理者要借助课改之力，引导这支队伍良性发展，通过人性的管理，适度的关注，搭建不同的平台，提供展示的空间，采取多种策略激励他们，让昔日的中坚力量在课改的洪流中不成为水中驻足的礁石，岸边搁浅的帆船，而是让他们的教育生命焕发新的光彩，这样，才会使学校工作运行更加自如，更加高速。

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