孙彤：外企在管理会计上确实走得比较靠前一点。我跟大家分享一下我的经历，我2001年进入阿尔斯通水电设备公司，当时财务部更多行使的就是会计职能。所以第一步是建立一个项目控制团队，一开始是项目控制团队捎带着管控各个部门的成本，但后来发现这种管理有明显的不足。因为对单个项目而言，以三至五年为周期，项目控制团队做的是竖向管控，但一家大企业有可能同时运作七八个项目，要进行横向管控，所以我们后来增加了一层运作层面的管控，运营控制团队为职能部门服务，一起制定主要业绩指标(KPI)，进行跟踪分析报告。所以我想说的是，在企业中应用管理会计，要一步一步来，然后把它细化。因为管理会计涵盖面太宽，对人的技能的要求又非常高。所以企业把管理会计细化了之后，人员技能的要求就相对缩小了，管理会计的应用更容易实现。

张文华：民营企业其实对管理会计的要求非常强烈，在早期财务会计不怎么规范的时候，管理会计就做得很细。后期公司规模大了，各大区相对自主经营，管理会计的实施效果与大区经理的个人喜好和管理习惯有很大关系。比如我们上海团队精细化管理做得非常好，但是在推广经验过程中，其他大区的经理如果不认同，财务就很难做出成绩来。

我们也认识到管理会计真的是很宽泛的概念，要随着公司经营的发展不断创新。西贝公司的管理会计工作从过去以单店为单位，对收入成本费用的控制和分析，发展到现在基于公司发展战略，对业务模式的分析优化。西贝餐饮公司过去一直有内部股权激励，大区经理都有股份，总部负责战略规划、控制发牌照开店，统一生产研发、确定菜单、财务垂直管理，大区的经营管理自主权较大。现在需要统一管理流程，重新梳理和设计组织架构和管理模式(包括总部、分部和店面的责权划分)。只有这样，总部想要的管理结果才能体现出来。

CFO职责

主持人：目前在企业内部，CFO更接近于战略家、管控家。作为CFO，你们怎样做才能满足集团的决策要求?从CFO的个体角度来说，你们CFO在企业中应该有哪些职责?

刘诗隐：其实作为CFO，第一点，我们在公司内部是销售部门领导人的合作伙伴。而CFO与业务合作伙伴，从目标设定到目标实现上的利益诉求始终是一致的。

第二点，作为管理团队成员，我们始终是为实现业务目标的最主要工具的提供者和目标实现流程的控制者。比如我们可以通过全面预算管理，让所有产品部门和市场部门的定价都根据我们提供的长期业务合作和业务预测数据，从不同角度来看未来几年的市场情况。所以作为CFO，我们始终是企业长期目标计划实现或者方案工具的提供者。

第三点，CFO是公司财务报表和公司管理团队的保护者(Guardian)，即保证财务数据是真实、可靠、有效的，同时CFO在帮助业务伙伴实现他们的目标的情况下，也要保证其实现方式和所有做法都是完全合规的，将风险降到最低。

第四点，就是我们常说的，当CEO不在的时候，CFO做决策。其实CFO与CEO或多或少都在做相似的决策，只不过侧重点不同—CEO更侧重目标的实现，CFO则主要建立好的方案，并保证公司在流程和制度方面没有风险和合规等等。

张文华：要实现CFO与CEO的有效沟通，CFO应该是一个特别熟悉本企业的流程和业务运作的人，非常清楚企业的发展战略和业务模式。比如西贝餐饮不同于其他餐饮企业的特色，不是靠低成本取胜，是靠优质的产品品质取胜，为保持天然地道，就得支付较高的成本、费用。经营管理理念更注重开源，而不是节流。现在餐饮行业的成本费用在提高，需要研究哪种模式盈利能力更强，并且可以复制，就是对店态进行优化。如果CFO不能够理解到CEO的战略的话，CEO就不会认可你的做法。因此，CFO要紧跟CEO的战略，为战略决策提供分析依据，为战略落地提供一切财务支持。

王文章：CFO与管理会计的关系密不可分，CFO是管理会计的主体，管理会计则是CFO最重要的职能所在与价值创造工具。而实际上，目前我们管理会计的落实需要CFO的职能定位尽快与国际接轨或者开展对标，因为国外的CFO和CEO是合作伙伴，是CEO重要的决策参谋。但在我们国家，所谓的CFO还不能称之为真正的“CFO”，他们远远没有发挥“CFO”的作用，相反，由于体制或制度设计，使他们承担的责任风险比较大，但地位不高、职责权限不匹配，往往是配角，所以从这个层面上看，CFO的转型也要充分考虑在职能定位上向真正意义上的“CFO”转型，使其通过管理会计这一特殊领域去创造应有的价值。

以上就是关于管理会计思与行的全部内容，希望给予大家帮助。

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