一、激励的意义
近几十年来，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、激励设计理论、委托—代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴;组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(A.H.Maslow)、阿特金森(J.W. Atkinson)、麦克莱兰(Dayid McClelland)、赫兹伯格 (F.Herzberg)、弗鲁姆(V.Vroom)、洛克(E.A.Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中，企业激励制度的完善显得尤为重要。
企业的激励机制是在良好的人力资源管理基础上实现的,首先分析如何管理好人力资源。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。
人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。
近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企
业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。
人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略，真正成为企业长远发展的助推器呢?
第一、是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。
第二、人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理部门真正从成本中转为利润中心。 在一些美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。
第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。
第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理;而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。
第五、人力资源管理所具备的条件;人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：
一是熟悉企业的业务：
二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段;
三是在企业中具有良好的个人信誉;
四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。
美国企业中的人力资源管理人员已成为管理层中举足轻重的群体，而这种地位的获得，仅靠组织的任命是远远不够的，更重要的来自于这些人员在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。
二、激励的状况与激励途径
根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过：产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。
1.产权合约
由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现，这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的：
首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，如针对经营层的“股票期权”(Executive Stock Option，ESO)、“激励期权”(Incentive Stock Option，ISO);针对操作层的“员工持股计划”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP);以及经营管理层融资收购 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权，达到“持恒产者，有恒心”的目的。
其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的激励。西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富，如虚拟股票计划 (Phantom Stock Plan)、股票增值权(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式，在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排，如业绩期权(Performance Stock Option)，经济增加值(Economic Value Added，EVA)等等。
2.组织设计
相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小;现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论，分享制是指在不改变产权结构的基础上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。但到目前为止，并没有成功的企业可以实证这一理想的激励型组织制度安排是科学有效的。这里主要就组织结构与生产组织模式两个方面来进行研究与讨论。
激励型组织结构创新的方向。(1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。实际上，中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，部分是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化(flatten)，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。(2)合作。传统组织设计的一个重要原则是分工和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当•斯密。亚当•斯密认为：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。从激励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力等。分工过度也使协调的成本越来越大。伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。(3)以人为本。在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。超事业部是在传统的M型结构基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进行统一的领导，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进行互助的活动。
生产组织模式基于激励目标的创新。生产组织的激励创新最主要的方面，是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升，降低了生产成本，提高了企业的竞争能力，表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪，其缺陷也逐渐显露出来：第一，这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的，工人如同机器一样只能听任摆布，地位极其低下。亨利•福特就曾说过：“我要的只两只手”，完全把工人当作工具，置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥;第二，这种生产组织模式由于追求的是产品、成本，因而，过分地强调分工精细化和专业化，每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识，对于其他人或其他生产环节的工作一无所知，长此以往，养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于培养良好的企业文化，激励整体企业员工。第三，这种生产组织模式把人看作经济人，认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都是唯利是图的，因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督，不利于建立有效的员工激励机制。总之，浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪，不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”，是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队生产的概念经历了三个阶段，在泰罗的科学管理和亨利•福特流水装配线生产观念中，注重的是提高个人技能，团队只是一组具备同样技术的人，共同完成一个部门的工作任务，其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。团队演进的第二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，经搭配起来则可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事实，这种团队或专家组发挥了极大的效能。第三阶段，在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理(TOM)观念的引导下，团队观念又融入了顾客的需求，强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立，还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的引导下，企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人，部门变成为团队，一些公司企业纷纷建立以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。这种模式既顺应了时代的要求，又有效地调动了员工的工作积极性。团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力，从而有效地增强了企业生产组织的柔性，降低组织的脆弱性，减少了组织对个别专业人才的依赖性。