(一)弹性供应网络的构建

1.树立企业的声誉和形象本文认为企业在增加自身的供应源数量之前首先要建立自己的声誉和形象，这样才能保证上游供应企业听从自己的“调遣”。企业的声誉和形象是企业生存和发展的砝码，要面对激烈的全球竞争，声誉和形象对他们来说会更加重要。在构建弹性供应网时，好的声誉和形象是一个前提和基础，是构建过程中一个重要组成部分。因为要想开发供应商的生产能力，使其听从“调遣”，就必须靠好的声誉和形象来维系，供应商们也会将其视为交易的重要组成部分。利丰集团的冯国经先生提到，很多成功是依靠人们的共同努力、一种长期的关系和一种极大地信任。当公司的人员打电话给供应商，要订一份订单时，供应商一定要预留生产能力，因为每次利丰集团都能说，他们有50年的信誉。

2.开发规模合理且可靠的供应资源以达到供应能力上的弹性声誉和形象建好之后，企业就可以考虑增加自己的供应源数量以便为之后的供应网络的构建打下基础。在这一环节，生产企业主要是本着一定的原则(这里的一定的原则一般是指选择供应商的原则)来尽可能多的增加自己的供应源数量。

但是在选择企业的供应源的过程中一定要对供应商的可靠性、实力和专长有一定的了解，要熟悉网络中的每个供应商的详细情况，这种了解有助于根据它们各自的实力将合适的工作分配给合适的供应商，以便企业能有效的利用好供应网络中的各个节点的资源来应对来自世界各地的订单。举个例子来说，某些羊毛衫供应商很善于处理质地粗糙的羊毛，制造大批量低规格的羊毛衫，但对一些精纺羊毛和纱线，他们可能并不具备最佳的知识或最好的机械设备来确保质量和数量。所以说，只有了解网络节点的每个供应商的实力才有利于有效地操作供应网络，生产出高效高质的产品。

3.对已选的供应源进行筛选，并建立企业的供应源数据库对于企业已选的供应源并不是会直接就被纳入到企业的上游供应商的数据库中，还需要对这些供应商进行考察和筛选。企业增加供应源一方面会增加供应弹性，一方面也会增加企业在这方面的成本负担，所以对于生产企业来说一定要增加适量的供应源数量。本文认为所谓适量的供应源是指企业既不会因面临风险事件而导致企业的供应中断，也不会造成企业无法承受为构建弹性供应网络而需要支付的成本。

生产企业可以组建一个评估小组来对这些供应商进行筛选，这个评估小组可由企业的高层领导，部门管理人员以及上游供应企业的专家等等来组成。评估的基本原则主要是供应源的可靠性、交货率、风险事件下订单的完成率、交货的提前期等等，至于评估的其他原则和标准可由生产企业根据自身的实际情况来定，因为不同的生产企业所生产的产品性质不同，要求不同。评估结果出来之后将人选的供应源纳入到生产企业的供应源数据库中，以便后续管理。

4.对供应源进行分层，建立企业的供应网络企业在建立供应网络时可以根据所经营产品的上游资源的供应层次来考虑。最内层是一些保证准时交货的供应商，其次是专攻于某个环节生产的供应商，最外层可以是提供最初原材料的供应商。如表1所示。针对每一层供应商，都要考虑其合理的数量、生产能力和经营管理上的弹性。

当然不同类型的企业，其供应层次可能是不相同的。

(二)弹性供应网络的运作管理供应网构建好之后，企业还要学会正确有效地实施。首先生产企业要使供应商获得收益。构建弹性供应网对于企业来说有诸多的好处，但对参与网络的供应商来说如果没有利益可言，就不会听从生产企业的“调遣”，那么这种网络是不现实的。通过研究发现，参与弹性网络的供应商由于相互之间的沟通及信息共享可以获得更多的需求信息、从其他供应商学到更多的知识;同时对于那些刚成立的公司可借助与影响力较大的企业的合作较好的提升自身的地位和形象。因此，这为企业建立有效的弹性供应网提供了很好的保障。

其次要对供应网络节点进行监督考核。根据每次订单完成的情况，如交货的及时性、可靠性、质量以及价格等方面对供应商进行考察，根据供应商的考核结果，随时对不同供应商的订单量进行调整来完善企业所建立的供应网络。

最后，要做好供应商的关系管理工作。企业要想建立弹性供应网，将供应商纳入一个松散耦合的网络中去，就需要和供应商之间建立正确的关系。应做好供应商关系管理(SRM)，供应商关系管理的目标是要建立标准业务规范使企业与其供应商之间的流程更具效率和效果。这样做，不仅改善了产品和服务流程，而且也改善了存货管理流程和原料处理流程。通过正确处理与改善与供应商之间的关系，可以使供应网络之间的工厂生产车间的更多信息传递到参与节点中去。同时要加强网络节点之间以及节点与核心企业之间的联系，需要参与网络的各个节点建立一些终端设施以便相互之间数据的传输，这样有利于节点之间更具效率的解决问题。要想达到供应网络的弹性运作需要一些特殊的管理原则。