2.竞争范围——从单个企业竞争到供应链竞争。企业与企业之间的竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的资源，还要延伸到供应商和客户。Internet的应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通，提高供应链的效率，更重要的是Internet将会改变供应链的结构，网络交易将对现有零售和分销及服务方式带来极大的改变。
　　3.竞争资源——从传统人、财、物竞争到知识、信息竞争。随着知识经济、知识英雄、知识型企业这样一些新的形态的出现，意味着知识、信息成为企业重要的战略资源，一个企业将来是否能够获取持续的发展、成为长寿公司取决于是否能够最大限度最快速度获取知识的能力。
　　4.竞争手段——从产品竞争到品牌竞争。由于产品的同质性越来越强，消费者已经从理性消费向感情消费转变，品牌成为人们挑选商品的主要因素之一。品牌用来确认销售者的产品和服务，并用它区别竞争者。品牌资产能为公司创造高值的利益。每一个强有力的品牌实际上代表了一群忠诚顾客的利益，要求企业集中开发忠诚顾客的价值。
　　5.竞争本质—从价格竞争到价值竞争。价格是反应市场变化最灵敏的因素，直接影响产品在市场上的竞争地位和市场占有率。在工业经济时代，企业的任务是制造产品和销售产品；而在知识经济时代，企业的任务是创造价值和传递价值。商品生产者与分销商之间在价值的产生和实现上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表现在商品上就是价格的竞争，企业成本简单地转移到上游或下游企业并不能使其增强竞争力，只会增加最终消费者的商品购买价格，从而削弱整个价值链的竞争力。因此，只有使整个价值链（包括顾客）都产生增值，才能保证价值链的竞争力。
　（四）房地产价值链营销的必要性
　　我国企业计划经济的特征尚存，房地产企业同样如此。其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。企业必须向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好的市场链体系，建立敏捷互动的市场反应与控制能力。

　　房地产是一种特殊的商品，它的开发经营同其他商品不同。房地产商品从前期市场定位、开发，到经营、销售，到后期的物业管理，要经历一个相当长的周期。开发商在开发前期对市场的预测是以今后几年而不是以现在的市场状况为依据，这就要求开发商在开发前期，就要对未来所要销售的楼盘，有一个前瞻性的总体规划，把握市场定位，才能更好满足顾客的需求。
　　因此，将价值链营销理念引入房地产，通过不断完善、强化企业的内部价值创造系统，以维持持续、高效的价值创造能力，进而达成企业的经营目标，而不以广告、促销的喧嚣取胜。对企业来说，它是一种可持续发展战略，对顾客来说，则能得到更多的不带水分的利益。价值链营销必将成为房地产开发企业在激烈的市场竞争中获取竞争优势的有效手段。