本文讲述了关于组织学习与人力资源管理策略的内容，供大家参考，接下来一起具体阅读下吧。

摘要：“未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。学习可以为企业赢得竞争优势。文章给出了推动组织学习的人力资源管理策略。

关键词：组织学习;人力资源管理策略;竞争优势

一、学习与组织学习

事实上，人们越来越认识到学习的重要性，学习活动对每个人的生存和发展都至关重要，对企业的生存、发展和获利来说举足轻重。但究竟学习是什么、学习如何进行以及如何更有效地进行是非常复杂的问题。对学习的定义也是千差万别，每一种学习理论都有自己的学习定义，例如，桑代克把所有的学习过程都看成是刺激情况与反应的联结过程;格式塔心理学把所有的学习都看成是顿悟的过程;行为主义者把学习看成是经过练习和训练，使个体行为发生持久变化的过程(张奇，1999)。笔者认为学习可以定义为通过尝试和认知获得对行为模式和思维模式改变的活动。

组织学习方面研究热潮的兴起说明了其重要性。需要明确的是，虽然大家都热衷于讨论组织如何学习，事实上组织自身是无法学习的，“一切学习发生于个人头脑中”，组织学习是从个人学习开始并表现整个组织成员的学习，但是它并不是个体学习的简单加总。笔者赞同西蒙(1969，1991)的组织学习的定义。他认为组织学习是为个人对组织问题的洞察力和对组织问题的成功的调整，这种洞察力和成功调整反映在组织生活的结构成分和结果中。

二、组织学习可以为企业赢得竞争优势

通过学习可以使企业洞悉市场先机，比竞争对手更早更快地去追求和利用稍纵即逝的市场机会，而且，通过学习，有时是一种模拟试验，可以使企业尝试应对各种不同的异常情况，尽早思考应对措施，提高企业适应能力，为企业构建新的市场优势。这方面有一个很有名的例子，就是壳牌公司开展组织学习的未来情境法。正是通过这种方法促进了组织学习，使壳牌公司比竞争对手更好思考如果未来朝这个方向发展，公司应当如何更好地对这种趋势作出回应。壳牌石油也通过持续学习取得了骄人的表现，1970年时，壳牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一个，被福布斯杂志称为“七姐妹”中的“丑丫头”，而到了1979年，它却成为最强的一个。未来情境法是帮助企业人员认清自己现在的心智模式，并发现隐藏在心智模式后面的基本假设，并作出这些隐藏的基本假设已经改变之时，企业人员如何适当回应，如何建立新的心智模式，壳牌公司正是通过这种未来情境法促进组织学习，使公司成功地回应了石油输出国组织突然在1973年至1974年末宣布石油禁运政策和1986年石油产量又增加、石油价格下跌的两次大危机，提升了组织学习能力，为公司建构了持续的竞争优势和赢得了丰厚的租金。所以战略规划应当特别强调“有效规划的真正目的不是制定计划，而是改变微观世界，即决策人员头脑中的心智模式”(德吉斯，2000)。也就是说，有效战略的真正目的不是制定计划，而是推动组织学习。因此，推动组织持续学习，可以为企业建立持续竞争优势。

三、推动组织学习的人力资源管理策略

1.战略愿景驱动。学习可以分被动学习和主动学习，被动学习可以预先设定的要求下影响和制约主体不得不去学习，但被动学习是一种顺从、适应为主的学习，学习主体的积极性和创造性难以激发，是一种较低层次的学习。相对而言，主动学习是学习主体主动去寻求、探索和试验，是发自内心的强烈的学习愿望所驱动，而进行不懈追求的学习行为。

组织学习不是被动适应环境的学习，而是积极主动地适应环境，并尝试影响环境。组织学习的发生需要有战略愿景的驱动。战略愿景对组织学习的强大驱动的事例在历史上可以说比比皆是。如宗教组织已经成立了几千年了，凭借着愿景驱动信仰者不断去行善，向神表示虔诚。正如圣吉所指出的：“如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力”。

组织学习并不仅仅是获取有关环境等事物的知识和信息，而且对战略的本质、价值和基本假设进行反思，甚至对组织学习本身质疑，寻求更好的更高层的组织学习。这都向学习主体是否具备主动性、积极性提出了要求，也对其反思能力和求索精神提出挑战。如果没有发自内心的得到学习主体认同的共同愿景的驱动，组织学习活动不可能发生。

战略愿景驱动下的组织学习，企业成员可以源自内心的动力激发下，主动而真诚地奉献和投入，去实现战略愿景。

2.培育鼓励进行反思的企业文化。企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和(周三多等，1999)。企业文化影响和决定了企业行为，企业行为反映和表现企业文化。企业文化对企业成员的影响也是巨大的，同一企业里的员工会追寻同一价值观、遵循同一公开的思维模式，表现相当程度上类似的行为特征。

企业文化既有利于组织学习的一面，也可能会有阻碍组织学习的一面。企业文化促使企业员工信仰共同的价值观，共同的归属感，共同行为规范和思维模式，这对企业员工之间的交流和沟通、共同分享知识和经验，构建和谐积极向上的学习氛围和条件非常有利。企业文化加快了知识的共享和流动，推动了学习的进程和速度。但企业文化也可能阻碍组织学习，这不仅发生在对外部的异质文化的抵制，也可能表现在内部的对失败和错误难以容忍。难以容忍失败和错误的企业文化直接限制了学习主体的创新和学习活动，中断了学习向更高层次提升，打击了学习主体积极进行反思的尝试。

正如前文所讨论的，如果学习缺乏反思和探询，将无法认清行动背后潜藏的原因和假设，只能进行低层次的单循环学习。反思和探询对双循环学习和更高层次的学习是必不可少的。人们不愿反思是因为不愿曝露自己的错误、短处和不足，不愿面对或处理学习所引发的深层次问题的挑战。阿吉里斯称这种学习过程中人们不愿反思和探询是一种“习惯性防卫”(Defensive Routine)，而不愿反思和探询的学习最终培养了学习主体的“熟练的无能”(Skilled In-competence)。缺乏反思和探询的企业文化不可能引发组织学习。因此，如果要激发持续的组织学习，就要培育鼓励反思和探询的企业文化。

鼓励反思和探询的企业文化首先要能够容忍失败的错误。事实上，在组织学习过程中，人们进行反思和探询，就不仅需要人们去面对各种各样的问题，而且需要去发现问题背后真正原因，即那些在问题背后真正起作用的那些政策、习惯、行为和隐含的假设。这样做，人们可能发现学习中的失败和错误，检视这些失败和错误所依赖的基本假设，发现问题的真正原因，才能真正找到解决问题的有效途径。这可以使学习走出单循环的陷阱而进入更高层次的循环。因此，只有企业文化中包含容忍失败和错误，人们才会反思和探询，组织学习活动才会发生。事实上，任何创新和学习都有可能产生失败和错误，只有不创新和不学习才不会犯错误，才不会有失败。因此，企业文化应当对员工的失败和错误予以容忍，对创新与学习者予以理解和支持，才会在企业中鼓励人们在学习过程中反思和探询。

3.激励企业成员进行知识创新。组织的学习的关键是激励企业成员进行知识创新。而知识创新的起点是模糊知识，这一过程涉及到“难以用语言表达”的技巧学习，只能通过“师傅带徒弟”的方式获得(波兰尼，1964;野中，竹内，1991)。企业成员在学习过程中充当了发起人和推动者角色(Pinchot，1985)。促进组织学习的企业成员活动导致了知识创新(Zahra，et al，1993)。如何激发企业成员从事知识创新，笔者认为要为企业成员提供以下条件：(1)给企业成员充分的自由，企业成员就可以进行积极的尝试和学习，如果事先设定许多条条框框，最终削弱企业成员学习的积极性;(2)授予相应的权力，企业成员在学习过程不仅是个人在学习，还需要推动团队、甚至组织进行学习、拥有相应的权力，有利于企业成员的协调整合，推动知识创新过程;(3)提供相应的物质支持，比如资金、机器设备;(4)对学习行为进行奖励。物质奖励或精神奖励都有利于激发人们学习，同时奖励也是一种信号，表明企业对组织学习的支持，能激发潜在藏在员工身上的企业成员精神，激发更多的员工从事学习的发起和推动活动。

4.改善心智模式。固有的心智模式来源于长期实践，影响人们对世界的评价，通常人们难以察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。固有的心智模式有一方面有利于人们运用长期实践的经验，提高学习的速度和进程;另一方面，它对许多事物已经在人们心目中形成了思维定势，即使这些事物发生了改变，但是因为心智模式的影响，使人们无法感知事物的变化和新事物，依然按照心智模式进行判断，结果往往会走入学习歧途或无法学习新事物。因此，从事组织学习就需要改善现有的心智模式。

要改善现有的心智模式，首先需要检视心智模式。检视心智模式就要求人们在处理问题时，要追问“为什么要这样处理问题”，“这样处理问题是基于怎样的假设前提?”“这些假设前提经过了检验吗?”，通过不断地追问隐藏在问题背后的基本假设，人们可以对自己的心智模式有很清楚的认识。同样，团体也会拥有共有的团体心智模式，组织也拥有共享的心智模式，也可以通过不断追求隐藏在问题背后的基本假设，来检视组织的共享心智模式。

在检视了心智模式以后，人们可以考察现有的心智模式是否需要改善。对于改善心智模式的问题，“未来情景法”也是非常有效的，壳牌石油公司成功地运用了未来情景法帮助企业人员检视心智模式和改善心智模式，有力地推动了组织学习，为企业建立了竞争优势和赢得了丰厚的回报。

以上就是关于组织学习与人力资源管理策略的全部内容，希望给予大家帮助。

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