中层管理者是组织战略能否有效实施的关键因素，不仅要求有操作层面的能力，而且要求有系统的、整体的观念，所以对中层管理者的要求比对基层员工的要求要高，主要测评其相应的工作经验、价值观、自我效能感、管理风格与领导能力。通过应聘者的工作履历，考察并判断其工作经验;通过结构化面试，考察其对相关工作的熟悉程度、专业水平、工作能力。价值观可以通过面试和心理学量表进行测试。可以采用我国凌文辁教授所研制的CPM量表，对领导个人品德、组织目标实现、团体维系等方面进行评价，以考察查其管理风格与领导能力。

3.高层管理者的测评

高层管理者是企业的灵魂，是组织战略的制定者和调控者。其最重要的任务是通过对内外环境的分析，为企业正确定位，制定企业的发展和竞争战略。所以，最重要的是分析、判断、决策能力和品质等素质。因此，对高层管理者的测试，包括管理风格与能力、宏观决策能力、指挥与激励能力、组织协调能力。

对高层管理者的考核可以采用CPM量表。这在我国许多大型企业的实践中已得到了证实。但是对于高层领导的选拔最好使用胜任特征的结构化面试和评价中心的方法。不同的高层管理者需要不同的胜任特征。这需要通过职务分析和采用关键行为事件法或因素分析等方法来获取。然后通过结构化面试来评价和录用。

评价中心法有以下几个优点：一是由于综合利用了多种测评技术，所以测评效果比较好，这是任何其他单一的测评手段所无法比拟的;二是评价中心法总是强调在动态中考察受评者的能力，从而使受评人的积极性和主动性得到了充分的发挥，使测评过程能得到受评者的配合和支持;三是评价中心法得到的信息非常丰富，通常包括受评者有关方面的详尽情况。而评价中心法的局限在于：一是评价中心技术过分依赖于测评专家，从评价中心的设计到实施，都需要专家投入大量的精力。由于技术构成复杂、技术要求高，一般人很难掌握评价中心技术;二是投入比较大。但是由于高层管理者十分重要，使用评价中心法的成本收益比还是可观的。具体的评价中心法有无领导小组会谈、管理游戏、角色扮演、模拟情景、即席演讲等不同内容。当然，高层管理者的定性考察也是不可缺少的。

(二)人力资源转化为人力资本的时间管理问题

如何实现人力资源的资本化，就是我们经常说的如何用好人，让其有用武之地，从而发挥他的能力，为企业带来增量现金流，提高竞争力。从本质看，任何一个员工要想不成为企业的负担，只有为企业带来可比较的 (跟其他员工比或同一竞争市场的同一类企业的同一相关职位相比)利润才能说是企业的人力资本，也就是传统经济学上所说的劳动力成为资本。但企业首先要做的就是投入，这个投入不仅仅是薪酬，更重要的是要用弗隆的期望理论和Adarns的公平理论来客观全面地评价、协调员工本人和员工之间的报酬公平感或提高员工对企业的满意度。尽管员工的满意度是员工实现其对企业忠诚度的重要条件，但是它不仅仅建立在员工对薪酬福利方面的公平感，还有员工所获得的培训和晋升的机会、对未来风险的判断、对领导行为的认同感、个人的成就动机、对组织的承诺类型、企业品牌的感召力等等。员工对上述方面越感到满意，则人力资源越有可能尽早地资本化。可见，这是—个几乎涉及到人力资源管理和开发的整个过程和工作。关于培训，至少应包括三方面内容。一是用参与式的方式让员工感知公司的目标并认识到自身去实现短、中、长期目标过程中的角色定位，二是判断出自身目前的素质、能力与组织目标实现过程中自身的角色的差异性，从而找出提升素质和能力的方向，三是在此基础上为员工提供个性化的培训。关于对未来风险的判断，实质是指员工判断公司是否具有继续竞争力的前途，进而判断个人的未来工作生活和前途的风险。当然，关于领导行为的认同感，我们推崇的是建立在员工成熟度基础上的领导生命周期理论。通俗地说，就是根据不同员工的类型、素质、能力状况、成就动机、职位高低和工作环境来实施不同的领导方式，注意授权和集权的动态关系。当然，魅力型领导最能增强员工对领导行为的认同感，而对领导行为的认同感则是人力资源资本化的核心。

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