3.尽量以边干边学和师傅带徒弟替代专门培训

惠悦公司(Watson Wyatt)连续四年在全球所做的人力资本指数(Human Capital Index，简称HCI)研究中发现，企业提供的以升迁为目的的员工培训与股东价值有明显的负相关(亚太地区的相关系数为-2.0%)。这很可能是因为这些以提升雇员全面能力为目的的培训，仅增加了他们的个人市场价值，而非公司价值。在营运欠佳、不景气的情况下，仍坚持完整的培训计划更是如此(亚太地区的相关系数为-9.2%)。所以，应尽量采取成本较低的内部化、非正规性、针对性培训。

四、成熟期：预算充足

成熟期是企业发展的最佳阶段。这时的企业拥有成熟的核心技术，其生产和销售稳定增长。在成熟的正规化、制度化企业管理的基础上，充足的资金预算给企业提供了管理现代化和生产进一步发展的契机。

1.加强人力资源管理的软、硬件投资，使常规人事管理电算化、规范化

惠悦公司近期的HCI研究表明，规模大、人力资源管理成熟的公司有很好的基础，通过e-HR来创造股东价值，而规模较小的公司则必须慎用这一资源。在亚太地区，企业运用科技化人力资源管理的投资与股东价值的相关系数为-3.2%，而在北美和欧洲的大公司，该指标却呈正值。

2.形成效率工资，在每个关键岗位“精耕细作”

提高重要岗位的报酬到市场平均水平以上，可以形成“效率工资”制度下对员工的自动监督机制。员工在报酬高于市场平均水平的岗位上工作，比在一般岗位上工作更加珍惜自己的现有状况。为了保持比较高的收人，员工将自觉努力工作，而不需要过多的外部监督，这样反而能在一定程度上节约管理成本。效率工资制度尤其适合规模比较大的成熟企业，因为这些企业的员工监督成本非常高而其资金又相对雄厚。

3.使用现代化的人力资源管理手段进一步挖掘员工的潜力

在积累了丰富管理经验和资金实力的基础上，企业应及时将其人力资源管理工作导向成熟。适时采用符合自身经营特点的现代化人力资源管理手段，如人员管理的柔性化、组织结构的扁平化、培养学习型员工和向极度重视员工发展和培训的知识型企业过渡等。

五、衰退期：预算长期下滑

在企业经营发展遭遇巨大阻碍，需要永久性减小规模，大幅度缩减开支时，企业可以采取以下措施节约人力资源管理的成本，并在可以承受的资金压力下追求其利润最大化

1.永久性地裁员、辞退

所谓“快刀斩乱麻”，这是减少企业人工成本最快、最彻底的办法。但是企业对此应该相当慎重，只有在真正做出永久性减小规模的决定后才能实施，否则可能极大挫伤有幸留下的那些员工的士气。

提前退休政策

将浮动报酬部分与企业的财政指标挂钩

减少福利项目

延长报酬支付期间

6.变相裁员：减少工时(相应减少报酬)、多人轮岗、一人兼任

减少工时(相应减少报酬)相当于将一个人当“半”个人用;多人在一个岗位上轮岗相当于将几个人当一个人用;一人兼多职意味着把一个人当几个人用。这些做法可以缩减企业的人工开支又保有与这些员工的雇佣关系，缓解士气的下降。

六、集团化时期：集团内多组织间的资源分享带来协同效应

高原平台期或成熟期的企业并非一定走向衰退，在企业战略调整的过程中，也可能通过自身积累和外部兼并途径等实现多元化经营。这时的企业能享受到协同效应，也就是1+1>2效果带来的资金、人力等资源的共享和增值，使企业的人力资源管理具有较充分的资金支持。但同时，它将在不同程度上面临多元文化的整合问题。

1.要事先打通兼并双方的企业文化

在文化差异较大的企业，特别是跨国兼并的企业中，尤其需要在整合双方文化的基础上设计人力资源管理制度。否则由协同效应带来的人力资源管理成本节约将被相关内耗抵消掉。

2.统一绩效考核口径，衔接员工晋升通道

在多元化过程中，不论是善意的还是敌意的兼并，在合并后的初期，被接管公司的员工必然会对接管公司的人力资源管理政策和具体制度，怀有最起码的防御心理和怀疑心态。如果能将兼并公司和目标公司的员工绩效考核和晋升制度首先打通，并结合企业薪酬制度协调地进行改革，势必会给目标公司员工带来公平感和信任感，尽快激发他们的士气，并通过员工的利益分配、职业生涯发展等手段，营造出一种在一个新的大家庭中平等、团结的工作氛围。

3.经理人员的货币(外在)薪酬水平要与其工作绩效紧密挂钩

如果经理人员的货币收入仅仅是与公司规模、他们的权力等指标的大小相关，则很难约束他们在多元化经营活动中的“道德祸因”，从而在企业新的发展之路上铺设了地雷。经理人员的薪酬与其绩效挂钩的技术处理，必须十分慎重。尤其是挂钩指标体系的建立和指标的选择，其有效度关系到挂钩后薪酬与绩效的关联度。例如，上市公司的业绩是否与其股票市价相关、关联度有多大，就关系到股票价格这一指标的使用与否以及它在指标体系中所占的权重。

4.在多元化下的人力资源管理中，应重视战略性人力资源管理

在企业财政约束下的多元化企业集团的人力资源管理中，应该重视战略性人力资源管理。即，为积极配合实现企业的经营战略目标，更加注重人力资源管理的前瞻性、整体性和主动性。这就要求管理者尤其注重企业人力资源规划、中高层管理人员的甄选、员工培训、职业生涯设计、组织发展规划和留住关键人才等人力资源管理工作。同时，要求由一位副总直接负责人力资源管理，以提高人力资源在企业中的战略价值。人力资源管理的一致性理论认为，本阶段企业的人力资源管理要实现：集团内部成员企业间人力资源管理的一致性、集团中不同人力资源管理环节上的一致性、集团人力资源管理政策和集团发展的匹配性以及集团总体人力资源管理政策与成员企业文化间的一致性。这样就能带来多元化集团企业的人力资源管理协同效应，在比较宽松的财政约束下接近最大化。

总之，企业在不同发展阶段上的财政约束状况是不同的(如下图)，而且每个企业的具体情况各异，其发展阶段不可能都完全按照固定的模式进行演化。如，有的企业可能没有经历高原平台期，有的企业没有衰退期而是成功进入多元化的集团发展。所以，企业决策者应根据企业的发展阶段、财政状况、经营特点等重要的相关指标综合考虑，全盘把握，保持人力资源管理政策的适度弹性，以便及时地有针对性地进行调整。

参考文献：

1.[英]萨德莎纳姆:《兼并与收购》，中信出版社/西蒙与舒斯特国际出版公司，1999年版。

[美]哈罗德/海因茨：《管理学》，经济科学出版社，1998年版。

斯蒂芬：《组织行为学》，人民大学出版社，1997年版。

Willam.W. Alberts：The Corporate Merger， Chicago， University Of Chicago Press ， 1996.5.Gary Dessler：Human Resource Management， Prentice Hall International Inc.，1997.

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