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2016-08-19
由于制造业老板与并购业务的创始人均具有创新的基因，且都有一颗不服输的上进心，所以他们之间很快建立了信任，两边业务的交流也比较顺畅，虽然偶有磕碰，但总体积极正向。
而这家传统制造企业的HR，做法也颇有不同。一是虚心向新业务团队请教，了解新业务的模式和特点;二是主动协助新业务开展，用自己的能力去助力新业务的成长;三是将母集团的一些好方法试用于新的业务，寻求更有效的管理模式。
其结果也可想而知，新业务发展得很快，使得公司在“互联网+”的洪流中迅速雄起。
以正向激励为主，辅以对赌方式
现在，很多大企业纷纷建立自己的孵化平台，即愿意接受本企业的业务孵化，同时也在吸引外部的资金进入本企业的孵化平台。不仅如此，还不乏吸引外部的好项目。
越来越多的大企业开始成为孵化平台，做投资者。这个时候就出现了新的问题，平台上一个个的小公司、新业务，如何管理及考核?管得太细可能会管死，不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢?
其实即使企业做孵化平台或者投资方、收购方，细想起来与纯市场化的PE有什么不同呢?并没有本质区别。那么，做细致的KPI考核似乎没有太大意义，何不尝试投行中擅用的对赌协议?如果小公司的业务做得好，它会得到更多的资本回报;如果做得不好，其股份将被稀释。对赌意味着更大的管理杠杆，也意味着小公司自主管理时对自我的真实认知。
曾有一家大企业收购了一个小公司，派驻了该企业的一位高管进入这家小公司，这位高管一直在成熟型企业工作，进来以后就要求做编制管理、个人考核、全员KPI等，这家公司的HRD找到我，表示很苦恼，因为业务的不确定性，以及发展的迅猛程度，无法预估人员数量，更没时间也不可能做到全员KPI考核。我给他的建议是：快速成长型企业不要控制编制，把事做出来是关键;关于全员KPI考核，我建议做团队考核，但应以正向激励为主，同时辅以对赌方式，以便刺激前行，或者发现问题早日撤离。
好在这家小公司的高管我比较熟，与他理论了一番为何小公司的管理和大公司不同，他也颇有体会，接受了我的建议。
所以，在这样的平台下，如何有效激励是很值得研究的话题。时下，大企业纷纷走向平台化、资源化、整合化、生态化……如何让这些并购、孵化出来的小公司在大平台上真正发挥价值，得到永续成长，是等同于如何寻求更好创新的重要问题。
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