三、企业绩效考核制度存在的问题

在我国，绝大多数企业已经建立了绩效考核制度，很多企业也将考核结果运用到实际工作中。但是，真正能够将绩效考核的作用完全发挥出来的企业却比较少，有些企业虽然引用了绩效考核制度，但是由于目标不明确、标准不科学、考核方法不当，没有沟通和反馈，更有甚者将绩效考核变成了走过场，缺少必要的步骤，考核不规范等等，从而使绩效考核失去了其应该发挥出的作用。

(一)没有建立正确的绩效考核环境

1、员工奖励的实施

对大多出员工来说，绩效考核从最好的层面上来看只不过是“必要的恶魔”。而从最差的层面来看，它就是一股以深渊般热情向你打招呼的威胁力量。(注2)当人们提到绩效考核的时候，总会很自然的跟加薪、奖励联系在一起，很多时候，绩效考核方法变成了赢得奖励，避免惩罚的一种方式。不管其他事情是怎么样的，惩罚和奖励才是焦点所在。注意力都集中在奖励上面，那么很多时候人们也十分善于为了得到奖励而不择手段。人们愿意为了自我利益来行事，特别是当利益收到慷慨奖励的时候。

2、负面压力的影响

负面的压力会驱使人们做任何事情来达到绩效考核的要求。很多情况下，员工会努力的远离麻烦，不让管理人员抓住把柄。所以他们会采取被动的、顺从的方式来对待考评，这种方法不仅鼓励了无头脑、无条件的服从，也会让绩效陷入另一个困境——当人们达到标准的时候，就会停止努力。

在同时面对巨大的奖励或者巨大的威胁时，人们很容易就考核做一些错误的事情，有时甚至是故意做出这种错误的行为，但在大多数情况下，人们认为他们正在为公司做好事。这些都是因为他们对绩效考核缺乏了解，所以，没有一个良好的考核环境，就不会有公正客观的绩效考核结果。

(二)绩效考核的标准设计不科学

1、很多企业的岗位职责模糊,这样，在绩效考核时就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;不同的岗位，不能使用相同的绩效考核标准，这样很容易造成结果不公。

2、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，例如：某公司在季度考核中有一下几个选项：差，一般，良好，优秀。没有一个可以客观评分的标尺，没有规定在什么范围内的是差、什么样的算一般、怎么做才能是良好或者优秀。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，很可能出现“人缘分”或者“关系分”，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

3、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能力差异的客观现实。

4、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如打字员的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

(三)绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有惟一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，会使企业内部的正常指挥秩序遭到破坏。

(四)绩效考核没有反馈，没有恰当利用考核结果

原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去

四、完善绩效考核制度的对策

以某公司呼叫中心的客服人员绩效考核为例：

(一)建立良好的绩效考核环境

绩效考核的环境对人们看待绩效考核的方式以及他们对考核情绪化的反应方式有巨大的影响，就算人们没有直接参与到考核中去，他们对考核的反应也非常的强烈。绩效考核和奖励适当的排列组合是可以的，但将二者联系的太过紧密只会带来失调性的后果。如果想要对绩效考核的信息价值诚实、公开，想要取得真正的进步，那么不要将绩效考评用于训诫或惩罚的用途，一旦将考评和规范紧密联系起来，那么绩效考核的环境将马上变得消极起来。在考核前，先让客服人员了解公司现阶段的目标，了解本次考核的目的除了会有适当的奖励以外，更重要的是要总结以前工作中出现的问题，并及时改正，让她们用很平和的心态，实事求是的完成本次考核。

(二)选择合理的绩效考核方法

这家公司主要是以对待顾客的态度、接电话的数量、完成订单的数量、对客服工作的适应度等为客服人员的考核内容，那么就要明确设定绩效标准的目的。第一，首先事先制定一个合理的工作标准，引导员工的行为达成既定的标准。在制定这个标准的时候，要充分考虑到每位员工的水平，不能要求过高或者过低。第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，清楚的认识到自己的绩效与标准的差别，这样利于竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管绩效考核所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

(三)合理的选择考核者并进行相关的培训

考核者是绩效考核中的关键，在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：

1、考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在对客服人员进行考核的时候，要充分重视各方代表的评价，一般来说，在主管面前，被考核者都会非常做比平时更多的工作，并且尽量做好。在同级面前，相对来说比较自然，同事会比主管更能全面的了解被考核者的工作情况，对客人的态度，对产品的了解程度，工作是否认真，更有发言权，但是在跟同事了解被考核者工作状况的时候，需要避免一些主观的情绪在里面。在客户那里，可以了解到被考核者对产品的了解程度等。

2、选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。

3、考核人员各方所占的权重要恰当。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。对于客服人员来说，可以从接电话的数量及订单的成交量、对客服工作及顾客的态度、对客服工作的适应能力等几方面进行考核。

同时由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

(四)进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效考核计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会议等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

绩效考核是一个动态的过程，它需要各种看似不相关方面的必要平衡!

引文注释：

(注1)迪恩.R.斯彼得 博士：《绩效考评革命》，东方出版社，2007年6月第1版，第3页。

(注2)迪恩.R.斯彼得 博士：《绩效考评革命》，东方出版社，2007年6月第1版，第037页。

参考文献：

1.迪恩.R.斯彼得 博士：《绩效考评革命》，东方出版社，2007年6月第1版。

2.李剑：《员工绩效管理与薪酬》，经济科学出版社，2008年6月第1版。

3.徐斌：《绩效管理流程与实务》，人民邮电出版社，2006年10月第1版。

4.付亚和、许玉林：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2007年7月第6次印刷。

5.李德伟：《人力资源绩效考核与薪酬激励》，科技文献出版社，2006年10月第1版。

6.赵日磊：《绩效魔方—一个HR眼中的绩效管理》，北京工业大学出版社，2008年1月第1版。

这篇关于绩效考核问题及对策研究的文章，希望给正在阅读本文的你带来帮助!

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