(二) 营创优秀企业文化、保证信息交流通畅

“狭义的企业文化主要是指精神文化，即指支配企业及其员工在从事商品生产经营活动中，向自然索取、与社会交往中，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和。”(注12)良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证，因为企业文化能为公司科学合理的薪酬体系的顺利实施提供人尽其才的软件环境。实践充分证明：企业文化对企业竞争力的增强起着决定性的作用。

对于公司而言，有效沟通意味着交流和理解，理解就意味着支持，而支持就意味着创造和发展，公司的领导层应善于沟通，善于倾听优秀员工的意见，才能及时掌握员工的动态和心理状态，充分发掘和利用其智慧，调动其积极性，为公司创造丰厚的收益。

“惠普公司被称作“使硅谷诞生的公司”，年度收入增长率接近30%，他的经营者普莱特创造了一种惠普文化，即提倡量种对惠普的忠实、诚实守信，不张扬和恭谦平的人格特征。”(注13)普莱特首先以他自己的态度和行为为大家树立榜样，他将大约三分之一的时间花在视察世界各地的惠普分公司上，每到一地，举行非正式的 “咖啡恳谈会”和雇员谈天，回答任何一个雇员提出的问题，这些谈话的时间虽然短暂，但却起了强化诚实和勤奋的结果，而这些结果在他离开之后还会长久起作用。其次，他采取了措施，推行和提倡献身于公司的雇员制度。由于他的提倡，凡是忠实于惠普事业的人才都有可能被提拔到最高层。高科技人才的流动性是非常大的，可是由于在惠普这样的机制下，该公司管理层平均都有在惠普工作25年的经历，而这些人才每人都至少有一两个机会去别的公司，工资是在惠普的两倍以上，但他们都没有走，这一方面，说明惠普的企业文化机制对于持久地留住人才是大为有益的，另一方面，这些人都是公司企业文化的基础，又可以使公司的文化传统继续下去，使更多的人选择终身为惠普这一家公司服务，这对于公司来说无疑是一个巨大的无形财富。

由此可见：“企业文化的建设对员工的激励作用是十分巨大的，在一个拥有良好企业文化的企业中，员工会无意识地接受影响,并进行自我激励和自我管理，企业经营之成功因素有许多，其中，人才对企业的向心力与忠诚度是十分重要的因素。”(注14)因此，企业经营者在经营过程中要时刻关注到企业内的人才是否“心向内弯”，不断强化上下沟通渠道。经营者还应该设法去培养自身的管理者魅力，改进沟通技巧，了解与人才谈话时聆听的重要。对人才人格及职业尊严予以尊重，更重要的是经营者应以身作则，信奉“诚实为最佳政策”。

(三) 管理机制的改变

企业用人都想用有经验、有能力且学历和职称高，但对方的待遇、条件等要求却不太高的人。当然，作为企业，从心理学、行为学方面理解属正常现象，但世界上毕竟没有那么美妙的事情，企业领导者在用人问题上不妨做个换位思考，调换一个角度，站在打工者或应聘者的角度去理解企业人才的思维。

1、加强对人才的职业管理

企业应加强对人才的职业管理，实现人才个人目标与企业组织目标的协同发展。“所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业的人才的过程。”(注15)实际上，加强人才的职业管理，是实现人才个人目标与组织目标相一致，从而达到组织最终目标的有效管理手段。只有个人目标与企业目标的协调发展，才能使员工安心的为企业工作，减少人才的流失。

2、 建立健全各项激励机制

建立公平的薪金和激励机制。调查显示：“在行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导集团的企业通常不是行业中薪酬标准最高的，Hay Group几十年的研究证明：薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给得不公平。”(注16)企业人员由于对薪酬不满而引发流失是比较普遍的。员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得其他某个企业为了挖人，许诺几十万乃至上百万的年薪;甚至远远超过公司老总的薪酬。这样的后果是，首先会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。再者，是给自己戴上了手铐。对于企业来说，一个岗位重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个更合适的人。“建立客观公正的绩效评价和激励体系，通过体系的运作，使每个人的工作业绩、工作态度、工作能力一分为二地得到客观公正的评价，是十分有利于人才稳定的。”(注17)

企业要发展留人，则在制定发展战略目标时，应集思广益，听取和吸纳关键人才的意见和建议，让他们参与标的制定与实施，激励其努力工作、不断推进企业的改革。企业要有合理的薪酬待遇和福利制度留人，突出表现在两方面：一方面，对企业外部而言，要努力使人才的价值与市场价值相一致，与同行业同类人才价值水平相一致，使人才的贡献与所得的收入符合市场配置;另一方面，对企业内部而言，要建立健全各种规章制度，摒弃对人才论资排辈，求全责备的思想，努力促进能者上、平者让、庸者下的公平竞争，并拉大收入差距，使优秀人才得以脱颖而出。

以下三种制度可供参考

①终身雇佣制度

终身雇佣制度对员工各种补贴和退休金的发放，可以在一定程度上限制员工的流动，对于稳定企业的优秀人才具有一定作用，是企业稳定优秀人才的有效手段之一。

② 弹性工作制

因人施策，给优秀人才提供宽松的工作环境。

③ 内部选拔人才，提供良好培训机会

现在，不少企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，花不少钱刚培养出一个人才，也许不久就会另谋高就，这确实让企业叫苦不迭。“拒绝培训”是当下不少企业应对人才频繁跳槽的一个策略，但这无异于饮鸠止渴。个人的发展是高学历员工普遍关注的，而培训则是促进个人发展的重要支持手段。培训已越来越成为吸引、保留和开发人才的一项重要举措，因为员工都会认识到，在瞬息即变的现代社会，如果没有培训、没有获取新知识的机会，个人必将被社会、企业所淘汰。

“美国零售业巨头沃尔玛公司被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，沃尔玛坚信内训出人才。”(注18)公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，因此沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的，在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。

企业在任何时候都应该记住：“培训是企业送给员工最好的礼物”(注19)

(四) 加强人才管理工作

人力资源管理最具挑战的工作就是把合适的人放置到合适的工作岗位上去。每个人都有长处和短处，一个人之所以成为人才是因为放对了地方，企业应重视和加强企业人才管理工作。

1、“利润共享”将员工和公司利益绑定在一起

“利润共享”的方式最具代表性的就是股份期权制度。

股份期权制是指：“现代股份制企业出资者，按既定价格同经营者商定，在任期内由经营者按照既定价格获取本企业的一定比例的股票，收益延期兑现，并限制在一定时间后才能出售，有的企业还限制一次出售股份的数量，股份期权制能把经营者与出资人捆绑在一起，形成一种利益相关的关系。”(注20)

股份期权制的最大优点是可以让经营者，也就是企业的员工，因为获得企业股票，成为企业的主人，如果企业经营好了，员工就可以获得成倍的收益，而企业经营不好，经营者就得不到预期的收益，这样就使员工经营行为长期化，使企业获得长期的发展。

股份期权制的好处，就在于它能够有效地限制员工的流动，国营企业答应经营者的利益是一种期权，只有企业达到一定的业绩水平，拥有股票的员工才能获得预期的收益。而且员工所拥有的期权，不能无限制地在市场上买卖，每年只能处理其中的一部分，在此期间，员工退出企业，就自动放弃自己的权利，因此许多进入企业的人都愿意长时间得干下去，因为他们离开的损失太大了。

股分期权制是一种两全其美的制度，对于员工而言，可以大大得提高收益水平，根据美国的《福布斯》杂志统计：“自从实行股份期权制，企业高级管理人员的收入在12年间增加了178倍，而工资水平只提高了1倍，对企业而言，则是由此获得了比较稳定可靠的经营人员，使企业的长期利益得到保证。”(注21)

2、加强人才管理，防患于未然

加强人才管理，就要善于发现人才辞职的先兆，将问题消灭在萌芽之前，人才产生辞职的念头后一般来说都会有一些征兆，要洞悉人才辞职和不满的真正原因，这是做好挽留人才工作的首要前提，同时不能太过重视金钱的作用 ，不能总是用金钱来表达对员工的赞赏和激励，因为金钱的作用是短期的。

3、加大违约赔偿力度

企业要与人才签订明确的合同，增强法律效应，如在对人才的教育和培训方面，就要完善教育培训资金的出资方法、服务年限、赔偿方法和金额等，增强人才的自身压力和责任感。对于掌握企业秘密、企业为之付出较多费用的跳槽人员，可以通过法律程序来要求进行赔偿。

综上所述，人才流动是市场经济发展的必然结果，企业在人才流动中要避免不伤其筋骨，相反还要借此增强自身的管理水平和团队凝聚力，才是最积极和最佳的做法。“科技以人为本，企业以人为本”，企业管理最为关键的就是人才的管理，人力资源是企业最大的资源，企业只有尊重优秀人才的个人发展和提高，充分发掘人才的能力与潜力，给人才提供最好的发展机会和实现个人自我价值最大化的平台，才能以事业吸引人才，以企业美好的发展前景凝聚人才。

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