头脑风暴法：只规定一个主题，明确要解决的问题。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议和方案，组织者和参加者都不能评议他人的的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，对各可行性方案逐一评价，选出最优方案。

参观访问：有计划、有组织地安排员工到相关部门参观、访问，可以从中得到启发，巩固自己的知识和技能。

工作轮换：要有缜密的计划，各接受班组对来工作的员工要热心指导。这样可拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。

事务处理训练：训练员工快速有效地处理日常事务的方法。要求分清轻重缓急，合理安排时间去处理。最后将他们各自的处理结果进行比较和评价，总结提高。

影视法：运用电影、电视、投影等手段对员工进行培训，主要是为了增强培训的效果，提高培训工作的趣味性、生动性。

其他方法：如开展读书活动;参加函授、业余进修;征集论文、提建议活动。这几种方法要通过参加者的自身努力，自我约束能够完成的的，部门只起鼓励、支持、引导的作用。

五、培训成果评估

1.明确培训项目的优势和不足。包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用。

2.评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料，看是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。

3.明确哪些受训人员从培训中获益最多，哪些人获益最少。

4.通过了解参加者是否愿向他人推荐该培训项目，为何要参加该培训项目，及对该项目的满意度，收集有助于该培训项目的信息。

5.比较进行培训与不进行培训的成本和收益。

6.对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。

表1-4 培训项目评估使用的成果举例

成果 举例 如何衡量

认知成果 安全规则 笔试

工作抽样

技能成果 观察

工作抽样

情感成果 对培训的满意度 访谈

满意度调查

绩效成果 缺勤率 观察

事故发生率 从信息系统或绩效记录中收集数据

表1-5 反应成果的衡量尺度举例

根据你的感觉给该培训项目的每一特点打分。0=差 1=一般 2=好 3=很好

学习氛围

项目组织

培训教师的知识水平

房间条件

讲座质量

设施

项目的总体评价

为使该项目更有效，你有何建议?

由上所做调查分析，可对各培训目标进行评估，获得启示。

联想集团采取的效果追踪法就是一个很好的实例：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会抽查这个学员的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去，比如说过了一周，大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助，然后反馈找不足，这样才能起到实际效果。当然，要想辅助跟踪达到培训效果，首先就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。公司应该要求参加培训的主要人员回来后必须培训部门其他人，这就提高了对他的要求。他就得想不但我去学，我还得教别人，

六、培训中的创新

美国企业每年支出约600亿美元来培训他们的员工，但其中很多钱或许都白白浪费掉了，其原因是：多数培训课程太过乏味。(人们曾以为网上培训课程能解决这一问题，但实际上单独学习只会增加员工的厌烦情绪。)其结果是，雇主出钱培训员工，但员工并不能从培训中获得雇主希望他们掌握的知识和技能。目前中国企业也面临这样的现状，并试图通过一些新技术如：多媒体培训、计算机培训、智能指导系统、远程学习来解决人员分散、学习时间紧张的问题，但效果并不理想。

但培训专家们坚持认为企业培训并非只能搞得死气沉沉。他们宣称，只要企业能为它们的员工教育项目注入更多乐趣，尤其是使培训更具电脑游戏的色彩，就能加深受训员工的印象，从而收到更好的培训效果。有证据显示，如果能在培训课程中加入竞争性得分、递进升级以及角色体验等游戏元素，那么受训者就能学习并记住更多东西。

组建于2001年的思科系统公司创造性学习工作室就运用高科技手段，借助高质量录像和娱乐元素来为其庞大的网上培训工具增加生趣。它现在已开发出了约4,500门课时不一的电子化教学课程。

举例来说，思科有一门专为本公司员工和外来学习者提供“网络专业人士”认证培训的课程，该课程借助游戏方式来传授建立存储设备共享高速互联网的基本知识。这款名为“SAN(存储局域网)漫游者”的游戏要求学生在规定时间内将构建上述互联网的各种器件(硬驱、交换机和其他各种零部件)正确地组装在一起，在这一过程中他们还需避开各种人为设置的障碍。

这款游戏可以强化学生们在课堂上和通过阅读获得的技能，自从2004年6月首次推出以来，它已在思科的培训课程中被运用了2,000次。斯特科斯克说，越来越多的人认识到，游戏在企业培训方面是有用武之地的。

企业在培训员工时还可在课程复习和考试方面直接借助那些现成的游戏产品。这类游戏甚至不需复杂，只要包括一个重要元素──竞争就行了。

今年初，Borland Software Corp.希望在一个全球销售年会前能敦促其销售人员掌握公司产品线的细节，并且希望这次培训的效果能好于以前用PowerPoint软件制作的电子化教学课程。因此它找到了电子化教学公司QB International，要后者为它开发一个网上学习指南，并在教学节目中加入一系列测试学生对相关知识掌握程度的游戏。这款基于井字游戏(tic-tac-toe)和猜字游戏(hangman)等解闷玩艺儿的简单游戏包括了一系列限定了回答时间的问题。每位参加培训的销售人员都需在学习过程中参加9次考试，并且需要回答正确至少80%的试题，那些考试成绩优秀的人可以参加一次抽奖，奖品是苹果电脑公司(Apple)的数字播放机iPod。所有参加培训的人员最终还需接受一个有100道试题的期终综合考试，得分最高和答题速度最快的人将可获得3,000美元奖金。虽然这款教学游戏并不十分复杂，但已足以起到激发销售人员干劲的作用了。学员前几次考试的成绩全部张榜公布。Borland公司负责员工培训的韦恩•约翰逊(Wynn Johnson)说，突然之间，参见培训的学员都开始关注起彼此的成绩了，大家都在暗中较劲，而竞争就是学习的动力。

公寓楼管理公司ERC Properties Inc.面临著一项困难的培训任务，要教会其355名房地产经理在计算廉租房租金的退税额时如何遵守美国国税局(Internal Revenue Service)的相关法规。这些房地产经理要能判断出租户中谁有资格享受退税待遇，如果他们在具体操作中违反了国税局的法规，公司将被处以巨额罚款。ERC的企业培训经理坎达克•奥姆斯特朗(Candace Armstrong)为此选用了LearningWare Inc.的培训软件。这款名为Game Show Pro的软件包含一系列基于知名电视节目的游戏。奥姆斯特朗将接受培训的学员分成两组，看哪个组在玩根据《好莱坞框框》(Hollywood Squares)开发的井字游戏中得分高。为了测试这一游戏的教学效果，奥姆斯特朗让玩该游戏的学员与不玩这款游戏的学员参加同一个认证考试，结果发现在首次测试中88%的玩游戏学员都通过了考试，而不玩游戏的学员中只有54%的人通过了考试。

通过以上在培训中创新项目的举例，也引发我们对目前培训状况中所出现问题的一些思考，也就是如何从无培训到有培训;如何从盲目效仿到根据企业实际来选择培训模式，建立相应的培训体系;从盲目追求培训的新技术、新形式转型为追求该类培训的实效性研究。

引文注释：

(注1)D.Senge：《The Organization Made Plain and Simple》，Training and Development Journal，1991年10月，第37页。

(注2)M.A.Gephart，V.J.Marsick，M.E.Van Buren and M.S.Spiro：《Learning Organization Come Alive》，Training and Development 50，1996年，第34～45页。

(注3)Raymond A.Noe：《Employee Training and Development》，中国人民大学出版社，2001年4月第1版，第35页。

(注4)B.Mager：《Preparing Instructional Objectives》，Lake Publishing，1984年，第2页。

(注5)K.A.Smith-Jentsch：《Can Pre-training Experiences Explain Individual Differences in Learning?》，Journal of Applied Psychology 81, 1996年，第110～116页。

......

参考文献：

1、Raymond A.Noe：《Employee Training and Development》，中国人民大学出版社，2001年4月第1版。

2、James W.Walker：《Human Resource Strategy》，中国人民大学出版社，2001年4月第1版。

3、余凯成、程文文、陈维政：《人力资源管理》， 大连理工大学出版社，2001年4月第1版。

4、Ronald L.Jacobs：《Structured On-the-Job Training》，作者与位于美国加州旧金山市的Berrett-Koehler Publishers,Inc )于2003年登记版权。

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