2、绩效工资

每季度依据网点揽储吸存情况，按照万分之二十二予以兑付。年终对费用盘子进行清理，如果仍有结余，则按照全年实际新增的存款比例，全部兑现到网点。　(四)邯郸建行短期用工现行薪酬管理存在的问题分析

1、薪酬构成缺乏激励性

在邯郸建行短期用工工资总收入中，保障性薪酬，即跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关的固定收入部分所占比重大，与经营业绩挂钩的绩效工资所占比例小，员工容易产生“小进则满”的消极懈怠心理，无法激发员工走出柜台，外出揽储的积极性。查阅邯郸建行近三年的薪酬分配资料，800万元的全年费用盘子，其中的440—460万元，就是近60%的费用用于了短期员工的月基本工资，一般员工每日只需坐在三尺柜台之内，坐等客户上门经办的业务量，每月固定收入都在600-900元之间;每季度仅靠存款自然增长，即可得到200-400元的存款绩效，这样算下来，短期用工月收入一般都在900-1200元之间，与邯郸当地事业单位员工工资水平接近，很多员工安于现状，没有工作压力，竞争意识薄弱，主动服务客户、高质量服务客户的意识差，对整个营业网点的盈利能力漠不关心，没有外出揽储、吸纳新的储源以及大力发展厚利性产品的意识和积极性，不利于业务的稳健、强劲发展。

2、薪酬发放尺度不一致，缺乏内部公平性

在邯郸建行现行的薪酬发放体系中，二级分行根据各个网点实际经办的业务量和经营效益，区别不同隶属关系，采取不同的工资发放方法。对于56个直辖网点，二级分行每月依据每位短期员工具体经办业务笔数的流水纪录以及新增存款，负责将工资具体考核到每一位员工;而对于综合性支行下辖的34个网点，二级分行只负责依据该支行总体经办的业务笔数的流水纪录以及新增存款，将费用整块下拨给支行，在历年的具体运作过程中，一直存在部分支行挪用员工绩效工资的现象，二级分行按照万分之二十二拨付下去的绩效工资，到达这些支行下辖的34个网点短期员工手中时，每万元绩效激励一般只在万分之十七左右。这就在薪酬分配过程中形成了同工不同酬的现象，缺乏内部公平性。

3、新增存款是绩效工资的唯一计算标准

经营绩效工资仅与新增存款挂钩，新增存款是绩效工资的唯一计算标准，没有通过绩效工资的发放，引导员工学会算经济账，提高成本意识，使他们能够立足自身网点特点和优势，有意识、有规划的去推介高盈利产品以及挖掘细分优质客户群体。

4、容易引发风险隐患

部分低素质员工，为获得较高收入，虚开存款介质，采取虚存虚取等方式，套取每月的现金收付量工资和业务笔数工资，使邯郸建行的业务发展存在一定的风险隐患。

三、邯郸建行短期用工新型薪酬体系设计

(一)新型薪酬体系设计的总体思路

新型薪酬体系设计的总体思路：在短期用工全年费用盘子不增加的前提下，加大与经营业绩挂钩的绩效工资所占的比例，推行“多劳多得、按绩取酬”的薪酬分配原则，从而激发员工不满足于三尺柜台内的资源，能够走出去，放眼当地资源，加大抢拼力度，尽力扩大邯郸建行个人业务的市场份额，提高个人业务对全行的经营贡献。

(二)完善绩效考核体系

按照效率优先、兼顾公平，责任、利益相统一，系数为基、绩效为果的三大原则，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬分配改革，建立在什么岗位，从事什么工作，作出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度。主要做法是

1、确定薪酬结构

明确下辖90个网点短期员工薪酬由基本工资、绩效工资两部分组成，基本工资包括等级工资、补贴、津贴三部分;绩效工资根据员工岗位等级、绩效考核、部门经营管理目标考核情况确定。基本工资是员工薪酬中相对固定的部分，随政策性调资统一调整;绩效工资是员工薪酬中“活”的部分，实行按月考核，按季预发，全年结算，多退少补。

2、设置岗位等级

打破以往前台员工实行所长、综合柜员和柜员的岗位设置模式，通过填报志愿、理论考试等方式，结合二级分行对网点核定的岗位编制设置相应岗位，并以岗位职责、岗位人员素质要求、工作复杂程度、工作压力和工作负荷以及岗位替代性强弱程度等情况为依据，将岗位等级分为关系客户经理、销售客户经理、A级员、B级员、现金柜员5个等级，1级最高，5级最低。对各岗位进行基本任职资格描述，包括个人品质和职业道德、业务水平等方面。不同岗位，等级设置不同，等级系数也不同。如关系客户经理的岗位等级为1，系数为2，销售客户经理的岗位等级为2，系数为1.8;A级员的岗位等级为3，系数为1.5， B级员的岗位等级为4，系数为1.2;现金柜员为最低档，基准系数为1。

3、开展岗位竞聘

员工根据不同岗位序列及等级的要求和资格条件，以竞聘形式上岗。其程序为

第一步，员工对照各个网点岗位编制及等级设置，根据自身实力选择欲竞聘网点和岗位，并向人力资源部提交竞聘表。第二步，由个人银行业务部组织试题，人力资源部和二级分行监察室共同组织对前台员工的岗位定级考试。第三步，二级分行个人银行业务部负责试题的阅卷工作，并将每位员工的汇总成绩、确定的岗位和核定的等级系数意见提交给人力资源部门。第四步，由人力资源部门将前台短期用工岗位序列及等级意见提交给二级分行薪酬管理委员会审议。第五步，将审议结果提交二级分行党委。第六步，由人力资源部门将岗位设置和定级系数下发各网点，并负责人员到位。

对在第一次竞聘工作中未聘上的员工，可在缺聘的岗位中再次竞聘，经过上述几个工作程序之后，确定各自的岗位等级和相应的系数。对剩余不多的仍旧未找到合适岗位的员工，由人力资源部门根据缺聘岗位进行调配。

4、计算绩效工资

员工取得岗位等级后，其绩效工资=员工岗位等级系数×员工绩效考核结果×基准绩效工资×网点绩效考核等级分值。基准绩效工资=全行短期用工绩效考核总费用/∑(该网点人员绩效考核等级系数总和×该网点绩效考核等级分值%)。员工绩效考核包括业绩考核和素质考核，前者占80%，后者占20%。部门对员工的绩效考核每月一次，并报人力资源部门备案。员工绩效考核等级对应的考核系数分别为：A+=等级系数×1.3，A=等级系数×1.1，B=等级系数×1，C=等级系数×0.9，D=等级系数×0.7。

(三)调整薪酬组成部分的比例的改进;对发放薪酬的尺度进行统一规范

1、合理确定薪酬比例

依据邯郸当地平均工资水平和生活消费水平，将800万元全年费用盘子的40%-45%，既拿出320―360万元用于前台短期用工的基本工资费用，将短期用工的月平均工资控制在400-550元之间，以此满足马斯洛(Maslow)需求五层次的低层次的需求。同时，取消现金收付量工资和业务量工资，依据近几年各个网点经办业务量，将90个网点分成三挡，分别给予适当的业务量和现金量补贴，剩余的费用全部与员工的经营绩效进行捆绑，多劳多得，不劳不得。

这样做，不仅杜绝了邯郸建行当前存在的部分低素质员工为谋求高收入，采取的虚增业务量和现金量易引发的操作风险隐患，更从保障性工资支出部分节余了费用资源，用以加强激励力度，将对整个邯郸建行的业务发展产生积极的促进作用。