由此可见，建立现代企业制度是建立社会主义市场经济体制的必然要求。管理科学是企业集团建立现代企业制度的重要备件。现代企业制度是按照社会化大生产和社会主义市场经济的要求遵循出资者的所有权，企业的法人财的原则，而建立起来的一整套的企业产权制度、责任制度、监督制度和内部经营管理制度。它是一种企业体制模式，是一种微观的经济体制。

科学管理是建立现代企业的重要条件。笔者认为，随着社会主义市场经济的确立，国家宏观调控体系的形成，国家通过计划直接管理的职能将逐步消失。然而，宏观经济中减少计划的功能并不意味着企业内部管理可以无序化、无计划。恰恰相反，已有的中外现代企业制度经验表明，面对无情的市场，企业内部管理科学化是建立在一种有序的、计划性更强的运作控制机制上的，其中包括一个有效的预算体系。

(三)企业集团管理科学化的有效方法就是建立预算体系

现代企业集团规模的迅速扩大，一方面有效地提高了企业的竞争能力，但另一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。传统的集中管理模式由于其决策集中，应变能力差而无法满足迅速变化的市场需求，这就需要建立一种预算体系与责任控制相结合的责任预算体系因为企业集团要适应国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈，就必须有长期战略目标和短期经营目标，并要用货币的计量形式将决策目标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来即编制预算，以保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻、执行。预算是决策的具体化。企业集团编制的全面预算要以明确的经营目标为前提，采取分权管理和控股管理的模式将决策权进行划分，并通过适当的授权，要求不同的受托经营的管理人员或经理编制的预算全面完整，并具有现实可行性通过预算来体现母子公司之间的集权分权，子公司的预算经公司集团董事会批准下达后，经营者在批准预算的范围内可以充分行使经营自主权，避免一放就乱，一抓就死的矛盾。通过全面预算还可以将资产运行质量的监控由事后考核转为事前控制，以达到对子公司、参股公司、分公司的各项经济活动进行动态管理，最终实现资本的保值增值

企业集团建立预算体系的方法

预算按其适用时间的长短分为长期预算和短期预算。长期预算是一种规划性质的预算。短期预算就是全面预算又称总预算，是关于企业在一定时期内(一般不超过一年或一个经营周期)经营财务等方面的总体预算。

建立预算体系应遵循的原则。目标一致性原则：编制预算是以明确的经营目标为前提，故预算体系中的各种预算也应紧紧围绕这目标来确定

激励原则：编制预算应积极可靠，留有余地。不要把预算指标定得过低或过高，要能有效地调动全体员工的积极性。

可控性原则：在预算执行过程中，把实际与预算加以比较，揭示出来的差异，可以考核相关责任部门或有关人员的工作成绩，这就必须以可控性为原则。重要性原则：在业务预算中涉及到的内容很多，对于与集团经营目标影响不大的预算应予以简化。预算管理组织和权限。

企业集团内部设立预算委员会，预算委员会下设预算工作组。预算委员会由董事长任主席，总经理任秘书长，总会计师、财务部、综合管理部、规划发展部相关人员和二至三名高级经济师或会计师任成员。

预算工作组设在财务部，是预算委员会的日常办事机构，其主要职责为：(1)对预算委员会负责并受预算委员会领导;(2)处理预算的编制、修改、报批、下达等日常事务(3)定期向有关部门通报预算执行情况;(4)定期向预算委员会提供预算执行情况和分析报告。企业编制的预算主要为经营预算、投资预算、资产存量调整预算科技新产品开发投资预算、利润预算、现金流量预算等。

1、经营预算。经营预算是其他预算的出发点和编制依据，它反映了公司集团生产经营规模、市场占有情况和经营状况。

经营预算内容很多。如销售预算、生产成本预算等等。生产成本预算是按应发生的业务量进行编制的。但在实际经营过程中，企业的业务量不是一成不变的。这就需要运用弹性预算编制方法。

弹性预算的编制首先要选择和确定各种经营活动的计量位，如产量、直接人工小时、机器工时等;然后预测确定所能达到的各种经营话动业务量;再按成本性态和业务量之间的依存关系，将所有的生产成本划分为变动成本和固定成本，变动成本按单位成本预算和控制，固定成本按总额预算和控制。预算总额根据成本性态和业务量计算确定，相应的现金流量也依此推定。其基本预算模式列示

销售收入预算一销售量×预计单位售价成本预算=固定成本预算+销售量x单位变动成本预算利润预算=销售量×预计单位售价一(固定成本一销售量×单位变动成本)对半变动成本，在进行成本换算时有两种处理方法，一种是按一定的方法，通常有工程法、会计法、高低点法、散布图法和回归直线法等将半变动成本分为变动和固定成本两部分，然后再根据成本特性编制弹性预算，另一种方法就是直接根据半变动成本与业务量的关系，分别确定每一个业务量水平上应该发生的半变动成本数额。

2、投资预算。投资预算是与经营预算直接相关的预算。因为有投入才会有产出，如：公司集团96规划销售收人要实现10亿元，这不是通过自然增长所能实现的一定要自大的投人。按有戈资料统计建筑行业拓展房产业务，目前比较好的投人产出比是1：5，则至少要投人1.5亿。

投资预算是公司集团长期投资规划的具体化。从经营角度看，投资可分为战术性和战略性投资两种前者是指旨在改变企业经营现状或短期获利水平而不涉及企业前途命运的投资项目，如为降低产品成本，提高产品质量的投资都属于战术性投资，这种投资一般涉及金额小、且其不确定因素少而使其面临的风险也小。后者是指将影响企业未米发展规模和生产能力的投资.蛔开办联营企业，大量购进企业股票等。这种投资金额大、风险也犬，如自夺慎则可能引起企业的财务难。所以对战略性投资要特别慎重，也是企业投资预算的重点。

3、资产存量调整预算。资产存量调整预算是与投资预算直接相荧的预算因为投资涉及的资金额巨大.会与集团或企业的正常经营所需资金产生矛盾。但要大幅度地发展又必须要有相应的投人，在近期银根紧、资金市场平均利率较高时对转制后的企业集团来说不论是实物投入还是货币投入，其中很大的喑分资金来源是存量调整。通过各种有彤、无形资产的盘活、变现来实现资源优化配置，获得更大的投资效益

4、科研、技术、新产品开发投资预算。科研、技术、新产品开发投资『贞算是作为投资预算的补充。这主要是从企业集团发展后劲来考虑的。由于一科学不断进步，商品市场的竞争日趋激烈，产品的生命周期越来越短。企业集团的发展光有硬件·2"/·上海商业(资，)投入是不行的，还需要有软件(科研、技术、新产品开发)的配套。只有不断地推出附加值高的高新技术产品，才能使集团发挥规模经营的优势，在市场竞争中立于不败之地。预算内容包括资金来源，先期投人，预计投资总额及预期收益等。

5、利润预算。利润预算就是经济效益的预算。利润预算是在上述诸业务预算的基础上编制的。离开了这些业务预算，利润预算就成为无本之木，无源之水，失去了赖以编制的依据。利润是集团追求的最根本的目标，也是集团在取得一定经济效益后进行自我积累用于再投资的来源。

在利润预算编制时涉及到销售费用预算和财务费用、管理费用预算。销售费用预算可在分析上年度销售费用发生额的基础上根据本年度销售对象、销售地点、销售额度以及销售机构规模，按照预算项目采用弹性预算模式按一定销售量编制。财务费用预算可按现金流量的缺口，需筹资的总额和筹资的成本来编制预算。

6、现金流量预算。现金流量预算是集团财务预算体系中的中心预算。现金流量平衡是所有业务预算的关键。没有资金作保证，一切预算都是空的。

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