对于联盟协议，联盟各方都应尽可能地找出那些棘手而敏感的问题，并在协议中明确规定当这类问题出现时如果应付。把问题隐藏起来，只是一种自欺欺人的“鸵鸟心态”，也许会给联盟带来致命的伤害。制定协议需要明确的基本内容，其中包括严格界定联盟的目标，周密设计联盟的结构，准确评估投入的资产，谨慎制定联盟的财税制度，明确合作利益的管理，规定违约责任和提出解散条款等。

3　联盟运行中的问题

协议签订后，联盟就进入了运行期。但是，联盟不仅仅意味着受益，同时也意味着冲突。为保证和提高联盟运行的质量，合作伙伴需要定期交流，一旦出现冲突就马上解决。

技术联盟在运行中，经常遇到一些需谨慎处理的问题。技术联盟是一种动态的网络化组织，联盟中参与企业所建立的合作关系具有不确定性。维持技术联盟内部的合作关系，一方面要以参与者的共同利益，彼此利益的实现和对等增加为基础;另一方面要以彼此间的信任和承诺作为润滑剂。由于技术联盟本质上是一种不完全契约，其中与联盟产生和利润相关的产权不能被完全界定，因而容易产生机会主义行为。如参与企业总希望从伙伴那里学习更多的知识，尽可能少的泄露自己的知识。正是这样一种动机和行为可能导致信任瓦解、联盟绩效难以获得。联盟伙伴机会主义行为的存在、目标分歧和文化差异，使得冲突成为联盟的正常现象。但关系资本的营建却能使冲突缓解，建立关系资本的关键是培养联盟伙伴间的信任。

如何建立彼此信任的问题，有不少学者做出了论述。提出了一系列联盟建立相互信任机制的措施：①联盟内部信任评审体系的建立，即通过一套经常性的、持续的内部评估审核分析对每个合作伙伴和所创建的联盟的市场结构属性、联盟的性质、行为机制选择者的风险偏好等有充分的了解和认识;②建立相互信任的互动机制，其主要内容为跨文化管理;③建立一套约束机制，以防止互相欺骗和机会主义行为产生;包括通过提高退出壁垒以及成员企业相互间的不可撤回性投资等手段来提高欺骗成本;也可通过增加合作的获益性防止相互欺骗。④当出现某些败德现象，而约束机制无法制裁时，应降低联盟退出的赔损费。正常情况下，中途退出联盟的赔偿费一般较高。

除通过相互信任来解决联盟运行中的利益冲突外，技术联盟还可以构建有效的激励、约束、共存的治理结构。治理结构直接关系到合作双方对信息的取得和控制，影响双方沟通与交流的方式及有效性。适应的治理结构可为合作者带来较大的战略适应性和灵活性，减少联盟伙伴的矛盾，使合作各方的责、权、利相对称，同时也在一定程度上抑制联盟的机会主义行为。

4　联盟的终止决策

联盟的设计和运行效果如何，必须通过绩效考核加以评定。从成功技术联盟的标准来看，它们大都有一套衡量本身所定目标完成程度的标准，并且能持续地以这套标准衡量评估联盟的效果，并根据评估结果决定继续这项投资，还是从中退出。这里的关键是联盟绩效考核指标的制定。

通常情况下，对联盟业绩的评价存在争议，因为没有通用的业绩评价标准，但通常以该联盟满足合作伙伴最初预期的程度进行测算。很显然联盟业绩与合作伙伴的期望必须相符合，否则没有存在的必要。应用这种标准，合作伙伴在初始阶段应建立清晰、可测算的目标，然后将目标与可取得结果比较。有多种指标可用于结果评价，最常用的有利润、销售收益等财务指标以及市场型指标。但是这些指标往往显示的是短期收益，有时尽管短期收益不尽人意，但是如果合作企业看到某些长期经营中的潜在收益，比如建立某一领域的竞争力、产生诸如对公司具有潜在利益的新技术等其他有价值的结果等，仍然要保持联盟的存在，这种决策取决于企业对短期经营失败的容忍程度，以及它们的长期承诺。在这种情况下，应更多的使用一些为联盟带来间接利益的标准，如渗透到高风险的市场、了解新市场或学习新技术、开发新技术、扩大市场知名度或支持其他竞争策略等。企业也可以通过测算行业基准点，从行业标准、创新程度等方面与其它竞争对手比较联盟结果，检查联盟是否适合核心竞争力的发展目标。因为企业组建技术联盟的具体动机可能各有不同，但最终目的都是为了利用联盟这种方式来取得企业的竞争优势。

经过联盟的绩效评估，对业绩满意的合作企业当然愿意继续合作。如果联盟没有实现目标，联盟就可能解体。当然技术联盟的解体的原因多种多样。许多联盟原本就是短期的，一旦合作伙伴实现了战略目标，分道扬镳就是必然的选择。实证调查发现，联盟终止原因有：联盟不成功、合作伙伴间的差异(如人员不匹配，管理类型不同，目标不一致)、协议被破坏、联盟不再适合合作伙伴的目标/战略、处于财务困难或要利用财务机会，因此一方合作伙伴需要退出联盟、联盟达到了目的。从一开始，每个合作伙伴心中就有所准备，制定了退出联盟的策略。然而，在建立联姻的快乐中，人们往往会忽视退出战略。在与合作伙伴产生出现严重矛盾时应考虑研究退出战略，最好与合作伙伴理性协商，签订投资终止或处置方法协议，实现联盟的无痛终止。联盟终止时，应考虑在法律和商务方面的后果，如终止条件、资产和债务处置、解决争端的办法，退出时间、员工的补偿和遣散费等。

另外，企业还应该考虑：一旦某个合伙人退出，联盟如何继续运行。一般认为在过渡期的2~5年内，应继续向对方提供支持，以帮助联盟企业渡过难关。例如，当西屋公司退出与三菱建立的高压断路器技术联盟时，它继续向对方提供支持。为此，三菱控股的新公司总裁R.巴纳指出，西屋公司的全面支持使得分手没有多么痛苦而且是友好的。

参考文献

1　史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社，2001

2　钟书华.中国企业技术联盟[M].武汉：华中科技大学出版社，2003

3　[美]米切尔·罗伯特.精益战略[M].北京：机械工 业出版社，2002

4　何畔.战略联盟：现代企业的竞争模式[M]. 广州：广州经济出版社，2000

5　[美]雷费克·卡尔潘着.吴刚，李海容译.全球企业战略联盟模式与案例[M].北京：冶金工业出版社，2003

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